第四北越銀行はやばいのか｜転職者が明かす給与と働き方の実態

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

新潟県営業エリア：2050年に人口30%減少が確定した銀行の現実

新潟県の人口は、今から25年後、確実に30%近く減少します。これは推計値ではなく、統計から導き出された事実です。年0.5～0.8%の持続的な人口減少。

高齢化率は全国平均を上回り、働き手の年代の若年女性は東京や大阪へ流出し続けている。そのエリアで、銀行として借り手を見つけ、預金を集める。それが第四北越銀行の営業の現実です。

市場そのものが縮小しているのに、営業ノルマは変わらない。むしろ、本部からの収益目標は年々高くなる。それって、おかしくないですか？

借り手も預金者も減ると分かっているのに、一人当たりの目標は上がる。営業職は何をしているのか。「ノルマを達成するための営業」になっていく。

顧客のニーズを聞くことより、目標達成が優先される。その現実を何年も続けていると、疲弊します。特に女性の県外流出は顕著です。

新潟県内での仕事機会が限定的だからです。20代の働き手がいなくなれば、銀行の顧客基盤も当然先細ります。そこで働く人たちは、その衰退を日々感じながら営業をしているわけです。

借り手も預金者も消える市場で、営業ノルマは変わらない

エリアの市場規模は確実に縮小しているのに、本部からのノルマだけは据え置かれる。新しい顧客を見つけるのではなく、既存顧客からの手数料や投資信託販売に頼るしかない流れが、組織全体に蔓延しています。その結果、営業職は顧客の本当のニーズより、ノルマ達成を最優先に考えるようになる。

「投資信託は必要ですか？」ではなく「投資信託を買ってください」になっていく。それが顧客サービスなのか、押し売りなのか。その問いに答えられず、ただノルマに追われる毎日。

若年女性の県外流出が続く中、転勤命令で人材が流出

総合職の転勤は、新潟県内が主ですが、東京や埼玉への転勤も存在します。子育ての時期に、転勤の内示を受ける。配偶者の仕事は？

子どもの学校は？その問いの前に、転勤辞令が先に来る。そうなると、転勤を理由に退職を選ぶ人も多い。

特に女性は、その判断を迫られやすいです。管理職比率は26.4%と一見高く見えますが、実際の配置は事務職や窓口業務が主流。営業職からの昇進機会は限定的なのが実態です。

つまり、女性が「このキャリアで本当にいいのか」と問い始める時期に、転勤が重くのしかかります。データとしても表れています。第四北越銀行の女性従業員の10年以内離職率は47.9%。

これは業界水準と同程度ですが、新潟という地域では、県外転勤が離職の決定打になっていると考えられます。

「年収677万円」の裏側：有価証券報告書と現場の給与が200万円乖離する理由

有価証券報告書に記載される平均年収は677万円。聞こえはいいですね。でも、社員向けの口コミサイトを見ると、実際の年収は467～480万円。

200万円近い乖離は何か。管理職と一般職の給与差が、極めて大きいということです。20代は年功序列で300万円台。

30代で役職が付く人だけが、跳ね上がるようにして744万円に到達する。その差は107万円。昇進できる人と、昇進できない人で、人生が変わってくる構図です。

20代が年功序列で300万円台に留まる間に、昇進機会は確実に減っている

初任給は26～28万円。毎年3～5千円程度の昇給。計算すると、20代後半までは300万円台に留まります。

同年代の営業職の平均年齢が31歳で、平均年収が502万円という数字を見ると、その年代に到達する前に転職を考える人が多いことが分かります。「成長について緩やかであると感じた」という退職理由を挙げた、5～10年在籍の営業職がいます。つまり、若い間は安い給与で働かされ、昇進の可能性が見えた時点で、「ここでいいのか」という疑問が生まれる。

それが転職のタイミングになるわけです。

30代での年収跳ね上げは役職者のみ：係長まで8～10年待つ仕組み

昇進するなら、係長の役職が目安。でも、その までに8～10年待つ必要があります。その間、年功序列で微々たる昇給を受け続ける。

一方で、支店統廃合が進み、昇進枠自体が消えていく。待っている間に、昇進先がなくなる。そういう矛盾が、今の第四北越銀行では起きています。

51支店統廃合で「昇進枠がどんどん消える」：転勤・配置転換の先に何がある？

2019年の公表時点で、約25%にあたる51支店の統廃合が計画されました。100億円のコスト削減目標です。実際、2021年以降、毎月複数の支店が統廃合されています。

店舗内店舗方式、つまり大きな支店に小さな支店が吸収されていく形です。支店が減るということは、支店長のポストも減るということです。若手営業職の昇進先がなくなる。

そうなると、昇進を目指して働く動機も、薄れていきます。「出世したい」というモチベーションの源泉が、組織図から消えていく。

2025年～2026年に加速する支店統廃合：支店長ポスト縮小の連鎖

2025年から2026年にかけて、さらなる統廃合が予定されています。東京支店、大和支店など、本体機能の統合が加速します。つまり、今年から来年にかけて、配置転換や転勤の波が押し寄せるということです。

その波に乗る人、飲まれる人。そこで「この先、どうなるんだろう」という不安が生まれます。安定だと思っていた銀行の中で、急に先行きが不透明になる感覚です。

群馬銀行との2027年統合は、さらなる人員調整のシグナル

2027年4月、群馬銀行との経営統合が予定されています。統合後、新グループの総資産は地銀5位級まで拡大します。規模は大きくなっても、組織全体のポストは増えません。

むしろ、重複部門の人員調整が始まります。統合前夜の今、「次のリストラがいつ来るのか」という空気が、組織の中に漂っているはずです。その中で、「係長を目指して頑張る」というモチベーションを保つのは、難しくないでしょうか。

営業ノルマ至上主義の代償：教育なき転職、プレッシャーの中での離職

「営業をしろ、だが教育はない」という新卒者からの声があります。これは深刻です。投資信託の売り方、保険商品の説明方法、顧客ニーズの聞き出し方。

本来なら、丁寧に教えられるべきことが、研修不足のまま現場に投げ出される。結果、営業職は試行錯誤の中で、ノルマ達成の方法を自分で見つけるしかない。その過程で、「顧客のニーズを聞く」というプロセスが後付けになり、「ノルマ達成のための営業」になっていく。

「営業をしろ、だが教育はない」という新卒者からの悲鳴

窓口職から営業職への配転時にも、研修が不十分だという報告があります。つまり、キャリアチェンジのたびに、自力で適応しなければならない組織文化があるということです。それって、育てる気があるのか。

そう疑われても仕方ありません。新卒者の期待値は「新入社員研修で銀行業務の基礎を学ぶ」ですが、実態は「先輩の真似をして、自分で覚える」その落差から、数年で辞めてしまう人も多いです。

投資信託・保険販売でノルマ化する収益構造：顧客ニーズより目標達成

低金利環境下で、貸出利ざやが縮小したため、銀行の利益源は手数料商品へシフトしました。投資信託、保険。顧客の資産運用状況を丁寧に聞いて、最適な商品を提案する。

理想はそうです。でも、現実はノルマです。「月間100万円の投信販売目標」という数字が先に来て、「顧客の本当のニーズは何か」という問いは後回しになります。

ノルマに追われるあまり、押し売めいた営業になり、その結果として顧客トラブルが増えても、ノルマを達成した人が評価される。その組織文化が、営業職のモチベーションをむしばんでいきます。

女性48%が10年以内に辞める理由：転勤と子育ての両立が見えない

女性従業員の10年以内離職率が47.9%という数字は、業界水準と同程度です。でも、その内訳を見ると、第四北越銀行固有の課題が浮かび上がります。育休取得率は98.7%と高い。

でも、復帰後の人事配置に、「配偶者のキャリア」「子どもの学校」という現実が反映されていないことが多いのです。

管理職比率26.4%の裏側：事務・窓口配置が依然として主流

26.4%という女性管理職比率は、見た目はいい数字です。でも、その中身は事務職や窓口職が大半。法人営業や資産運用といった、キャリアが積み重なりやすい職種では、女性の管理職比率は大きく下がります。

つまり、女性が役職に昇進すること自体は進みましたが、その前提として「キャリア形成の道」が、男性と同じように用意されていない ということです。

育休復帰後の転勤命令とキャリア見通しの不透明さ

育休から復帰して、子どもが小学2年生のときに転勤の内示が出る。そういうケースは珍しくありません。配偶者が転職に応じられるなら、引っ越す。

そうでなければ、転勤を理由に退職を選ぶ。その選択が、「仕事を続ける」「家族と過ごす」という二者択一になってしまう。本来なら、その両立を支援する組織体制があるべきですが、現実にはそこまでの工夫がされていないのが、第四北越銀行の課題です。

リモートワーク・フレックスが「制度だけ」の理由

第四北越銀行は、ホワイト500に2020～2024年度で認定されています。働き方改革に積極的な企業という評価を受けています。でも、現場からは「制度は存在するが、使えない」という声が聞こえます。

営業職はリモートワークを月2回以上、という基準があります。でも、その実態は何か。「リモート回数が支店のKPI化している」というのです。

つまり、リモートワークの本来の目的「効率的に仕事を進める」ではなく、「リモート回数を数字で報告する」ことが目的に逆転しているということです。

目的が逆転：リモート回数が支店KPIになる現実

「月2回以上のリモートワーク達成」という指標が、支店の成果指標になるなら、誰かが無理してリモートワークをすることになります。本当は出社して打ち合わせが必要でも、「リモート回数を稼ぐために」わざわざリモートで済ませる。その矛盾です。

働き方改革は、数字で測られることで、本来の意味を失います。

「ノルマがあるから定時退勤は制約」という矛盾

NO残業デーという制度はあります。ただ、営業ノルマが達成されていないと、「今日は帰れない」という暗黙の圧力が生まれます。制度では「定時で帰れ」と言うが、実態では「ノルマを達成してから帰れ」という圧力。

その矛盾が、働き方改革の効果を台無しにしています。

第四北越銀行は「やばい」のではなく、働き方を見直すきっかけになる銀行

第四北越銀行が「やばい」銀行だから、という話ではありません。むしろ、新潟県では信頼度が高く、福利厚生も充実しています。ホワイト500の認定も取っています。

でも、その看板と、現場の働き方に、ズレが生じている のです。人口減少市場でのノルマ営業、支店統廃合による昇進枠の消失、女性キャリアの不透明さ、制度と実態のミスマッチ。これらは第四北越銀行固有の問題ではなく、地方銀行全体が直面している課題です。

ただし、その課題の中で「このままでいいのか」という問いが、働く人の心に生まれることは確かです。給与は安定しているが、昇進の先が見えない。福利厚生は充実しているが、配置転換は不透明。

働き方改革の制度はあるが、ノルマの前では形骸化する。その現実に直面したとき、「別の道」を考え始める人がいる。それは逃げではなく、自分の人生に向き合う、大切なプロセスです。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

その気持ち、よく分かります。実は、私はこれまで2000人以上の方の相談に乗ってきました。みなさん、同じような悩みを抱えていました。

「何から始めればいいのか」「自分にできるのか」「失敗したらどうしよう」でも、一歩踏み出した人たちは、確実に変わっていきました。LINEでは、私が実際にやってきた方法を具体的にお伝えしています。押し売りではなく、あなたの状況に合わせた提案をしたい。

まずは話を聞いてみませんか？

ここまでブログを読んでいただきありがとうございます！