京都銀行はやばいのか｜働く人が直面する3つの現実と収入を増やす選択肢

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。「京都銀行って、やばいの？」その検索窓に言葉を打ち込んでいるあなたは、表面的には企業情報を探しているかもしれません。でも、心の奥では別の問いが渦巻いているのではないでしょうか。

「この働き方、このままでいいのか？」実際、京都銀行で働く人たちの口コミを見ていると、「安定」という言葉では収まらない、何かが違う感覚が漂っています。いや、むしろ「安定」の裏側に隠された矛盾が浮き上がってくるんです。それは、京都銀行固有の問題なのか。

それとも、地方銀行全体が抱える構造的な課題なのか。冷静に、事実を見てみましょう。

年収674万円という「錯覚」

まず、公式発表を見ると京都銀行の平均年収は674万円。聞こえはいいですよね。でも、実際に働いている人たちの実感はどうでしょう。

転職サイトの口コミを集計すると、実際の平均年収は462〜506万円。170万円のギャップが生まれています。なぜこんなことが起きるのか。

理由は単純です。管理職層の高給が、全体平均を大きく押し上げているからです。では、若手はどうなっているのか。

新卒1年目で手取り300万円前後。ここまでは、業界の相場として納得できるかもしれません。でも、その後の昇給が…ほぼゼロに近いんです。

5年働いても、給与はほとんど変わらない。年1万円未満の昇給という実例も報告されています。「頑張っても頑張ってなくても給料はほぼ同じ」という言葉は、若手のモチベーションをどう蝕むのか。

想像できますね。2024年、京都銀行は初任給を26万円に引き上げました。3万5000円のアップです。

「給与引き上げ」として外部には発表されていますが、現場の空気は異なります。新卒だけの引き上げ。既存社員は、ほぼ据え置き。

「なぜ新人だけ？」という違和感は、組織全体に静かに広がっているのではないでしょうか。離職率低下を狙った、ということでしょう。ただ、それは「現在の社員は大事にしない」というメッセージにも聞こえます。

営業基盤の縮小と、増やし続ける支店

ここで、一つの矛盾が顔を出します。京都府の人口推移を見てください。2020年時点で約255万人。

それが2045年には約210万人へ。16%の減少です。地方銀行の本業は、預金と貸出。

顧客数が減れば、事業規模も減ります。これは回避できない現実です。なのに、京都銀行は支店数を増やし続けているんです。

他の地方銀行が支店を減らす中、京都銀行は逆行しています。広域展開戦略、ということでしょう。兵庫県にも愛知県にも、東京にも支店を置く。

でも、人員は増やさない。むしろ「少数精鋭」という名目で、人手を絞り続けています。結果、何が起きるか。

若手スタッフへの負荷が集中します。一つの支店で、複数の支店の仕事をこなす。営業ノルマは変わらない。

残業時間は増える。月20〜22時間の平均残業が報告されています。ただし、支店によって差が激しいんです。

定時で帰れる支店もあれば、夜中まで残業が当たり前の支店も。その差は、支店長の采配によるところが大きいようです。つまり、「運」の要素が強い。

配置された支店で、人生の充実度が大きく変わる。そんな構造になっているわけです。

昇進までの長い道のり

昇進まで、どのくらい時間がかかるのか。最速ケースで、5年目で主任、8年目で係長、10年目で支店長代理。それでも超える人が少ない現実です。

年功序列は色濃く残っています。実績よりも、「どのくらい在籍しているか」が重要。言われたことを、どれだけ素直にやるか。

その方が、出世の近道という空気が漂っています。ここで、もう一つの問題が浮上します。女性スタッフの扱いです。

男性は法人営業に、女性は個人営業に割り振られる。これは、まだ続いている慣習のようです。法人営業の方が、スキルアップのチャンスが多い。

結果、管理職候補の差が生まれます。女性管理職の比率は17.7%。増やす方向とは言え、依然として少数派です。

そして、最も深刻なのは、このセリフです。「女性で定年まで働いている人が少なく、係長ほどのポジションになった女性も、次々と辞めていっているイメージ。」昇進した先に何があるのか。キャリアの頂点が見えた瞬間、やめてしまう。

そんな風景が、繰り返されているのかもしれません。

パワハラと「体育会系」の正体

企業文化という、目に見えない圧力があります。「ノックの仕方がなっていない」という理由で、1時間立たされて怒られた。そんな話が、複数の退職者から報告されています。

営業ノルマは、項目ごとに細かく設定される。テレセールス（電話営業）も強制される。「数字がすべて」という価値観が、組織の隅々まで浸透しています。

「意味を感じられない業績目標を、毎期必死になって取り組んでいることに呆れてきた」という言葉は、一体何を物語っているのか。それは、営業が「顧客本位」ではなく「銀行本位」になっているということです。毛染め禁止、ネイル禁止、出社退社の挨拶は必須。

社員旅行での宴会芸は必須。令和の時代に、そんなルールが生きている企業は多くありません。でも、それより深刻なのは、その背後にある「大人の理不尽」への耐性を求める企業文化です。

不合理を合理と信じこむ。上の言葉に疑問を持たない。そうやって「組織人」を作ってきた時代の空気が、まだ漂っているんです。

パワハラ気質の役席が、今も現場にいる。「ノルマ達成至上主義で、顧客本位の営業ができない」という証言は、ここ数年の退職者からも上がっています。

マイナス金利6年目の構造的苦境

ここで、本質的な問題に触れる必要があります。銀行の本業とは何か。預金と貸出の金利差で稼ぐこと。

これが、地方銀行の根幹です。2018年から、日本銀行はマイナス金利を続けています。もう6年以上です。

その間、銀行の貸出金利は下がり続け、預金との「利ざや」は縮小し続けています。つまり、本業で稼げなくなっている。これが、ボーナス削減の遠因になっています。

組織全体の利益が減れば、個人への還元も減るわけです。手数料収入で補おうとしていますが、その規模は限定的。新規事業としてM&A支援に力を入れていますが、26人体制でのスタート。

本業の補完的役割に留まっています。つまり、京都銀行は、時代が変わる前に、システムを変える準備ができていないんです。

持ち株会社化、そして「古い体質」

2023年10月、京都銀行は持ち株会社制に移行しました。「京都フィナンシャルグループ」という傘下に、銀行・証券・信託などを置く形です。外部的には「新しい経営体制へ」という説明がされています。

でも、現場では「組織が複雑化しただけ」という空気が漂っています。なぜか。意思決定が遅くなったから。

報告ラインが増えたから。本来なら、統合による効率化を期待するところですが、実感は逆です。デジタル化の遅れも、ここに表れています。

「新しいことを嫌う風土がある」という複数の証言。「スピード感に欠けている」という現職者のコメント。他行がアプリやオンライン化で先行する中、京都銀行は後塵を拝しています。

ネット銀行との価格競争も、劣位に陥っています。古い体質が、新しいことを拒否する悪循環。それは、一つの企業の問題ではなく、この組織全体に根付いた DNA のようなものかもしれません。

では、自分のキャリアをどう考えるか

京都銀行が「やばい」わけではありません。財務基盤は堅牢です。不良債権比率も低い。

京都の地元では、圧倒的なブランド力があります。でも、「このまま京都銀行一筋でいいのか？」という問いは、心に残るかもしれません。年収の低さ、昇給の遅さ、パワハラ気質の職場環境、削られ続ける業界基盤…これらは、個人の努力では解決できない構造的な問題です。

正直に言うと、銀行一筋というキャリアは、もう「安定」ではなくなっています。むしろ、リスクになり得ます。だからこそ、多くの人が「収入源を増やしたい」と考えるようになったんです。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

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