十八親和銀行で稼げない理由は？低金利時代の資産運用の実態と選択肢

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

長崎県の人口減少が直撃──県内70%超の貸出シェアが実は「諸刃の剣」である理由

十八親和銀行の営業基盤は、きわめて特異だ。本店が置かれる長崎県内での貸出シェアは70%を超えている。地域金融機関としては圧倒的な支配力であり、通常であれば「これ以上ない強み」と見なされるだろう。

ところが、その絶対的なシェアが、実は経営環境の悪化を隠蔽し続けてきた側面がある。長崎県は全国で最も高齢化が進んだ地域の一つだ。高齢化率は全国平均を大きく上回り、同時に若年女性の県外流出が止まらない。

経営統合を機にその銀行で働く人たちから聞かれるのが、「本社を置く長崎県は全国的に見ても高齢化が激しい」という危機感だ。この感覚は決して大げさではない。70%超のシェアとは、言い換えれば「縮小する市場を独占している」という状態なのだ。

シェアが高い市場では、競争力に頼る必要がない。その結果、新規顧客開拓の緊張感が薄れやすく、既存顧客との関係維持に注力することになる。しかし既存顧客そのものが、高齢化と事業縮小によって消えていく。

貸出先の経営難化、預金の自然減少。年々、パイは小さくなっていく。それでも「県内ではほぼ十八親和銀行しかないため、採算性も課題だ」という複雑な状況が生まれている。

独占的地位が、実は衰退の緩和剤になっている構図だ。

圧倒的シェアの裏側：成長市場ではなく、縮小市場を独占している

この銀行で働く人たちが「安定している」と感じるのは、半分は真実で、半分は幻想だ。地域内での競争がほぼ存在しないため、預金流出のリスクは低い。しかし、その安定とは「衰退する市場での相対的な優位性」に過ぎない。

10年後、20年後の人口推計を見れば、営業基盤そのものが縮小することは既定路線に近い。重要なのは、この現実を経営層も労働者も、ある程度認識しているはずだということだ。その上で、給与体系は「県内ではいい方」という相対的評価に据え置かれたままになっている。

つまり、「衰退する市場での相対的安定」に対して、「衰退する市場での相対的な給与」が支払われているわけだ。これは労働者にとって大きな落とし穴だ。外の世界の給与水準で評価すれば、その銀行の給与は決して高くない。

ただ、地元での相対評価が高いために、市場との乖離に気づきにくいのだ。

「5年で店舗45%削減」が意味する現実──あなたの支店は消える可能性がある

2020年10月に旧十八銀行と旧親和銀行が合併してから、この銀行は大規模な効率化を推し進めている。その最たるものが店舗統廃合だ。2021年1月から2025年にかけて、わずか5年で店舗数を45%削減する計画が既に実行段階にある。

長崎県内63店舗のうち、複数の支店が「店舗内店舗方式」に統合されてきた。基準は「車で10分圏内の範囲」を重複と判定するという、シンプルかつ冷徹な効率化ロジックだ。統合される支店の従業員は、配置転換によって別の拠点に配置される。

長崎県は決して広くない地域だが、異動と転勤のプレッシャーは相当だ。この統廃合は単なる「リストラクチャリング」ではなく、人事構造の大きな転換を意味する。統合される支店の支店長ポストは消え、その層の昇進枠が確実に狭まる。

支店内での出世コース自体が消えていくのだ。これは20代後半から30代の職員にとって、キャリアプランに直結する問題だ。「あと5年で、自分の支店が統合される可能性がある」という不透明感。

その支店が消えれば、自分のキャリア形成の舞台そのものが失われるかもしれない。その銀行で働く人たちのモチベーションが、静かに蝕まれている現実がここにある。

同じFFGグループの福岡銀行と「30代で数百万円の給与差」──なぜ同じグループなのに稼げないのか

十八親和銀行の給与問題を考える上で、避けて通れないのが親会社グループとの比較だ。両行は同じふくおかフィナンシャルグループ傘下にある。同じシステム、同じ研修制度、同じグループだ。

にもかかわらず、給与格差が生まれている。その銀行の公式な平均年収は585万円超だが、従業員の自己報告値は420万円前後の範囲に収まることが多い。その差は、管理職を含めた全体平均と、一般従業員の実感値の乖離を示唆している。

ただし、より深刻な問題は別にある。同じFFGグループの福岡銀行と比較すると、30代で数百万円の給与差が生まれているという指摘が、複数の口コミから聞かれるのだ。この格差が何に起因するのか、明確な説明は公開されていない。

しかし、構造的には明らかだ。福岡銀行の営業基盤は九州全体に広がり、経済規模も大きく、成長性がある。一方、十八親和銀行の営業基盤は高齢化・人口減少が進む長崎県に集中している。

同じグループであっても、営業市場の成長性が異なれば、利益配分も異なる。その利益をもとに給与が決定される構造では、長崎県集中の経営基盤は、必然的に給与抑制圧力を受けることになる。

親会社との待遇格差が埋まらない構造的理由

この現象は、地方銀行が直面する根本的な問題を露呈している。グループ化の恩恵を受けながら、営業基盤の地域性によって給与格差が固定化される。その銀行の従業員にとって、これほど不透明で不公平に見える状況はない。

「同じグループなのに、なぜ自分たちだけ給与が低いのか」という問い。それは、その銀行の経営環境の弱さを突きつけられることと同じだ。そしてこれが、優秀な人材の流出を招く最大のドライバーになっている。

30代で「このままでいいのか」と考える人材は、外部の転職市場を調べ始める。同じグループ内でも待遇に差がつくのであれば、グループを出ることも選択肢になる。その銀行で働く人たちの心に、静かに疑念が生まれる。

「長崎県に本社がある銀行だから、給与が低いままなのだ」という現実。

昇進スピード「徐々に遅くなっている」──2026年の人事制度改革が早期離職のトリガーになる

この銀行で働く人たちが最も心配している変化が、昇進スピードの鈍化だ。かつては「3年ごとに昇給していき、9～10年目で役職がつく」という比較的明確なキャリアパスが存在した。ところが、複数の経営統合と合併が重なるに従い、昇進・昇格のスピードが「徐々に遅くなっている」という声が聞かれるようになった。

この傾向は、統廃合による層の圧縮によって加速している。支店が減れば、支店長ポストも減る。部長級のポストも減る。

同じ人数の従業員を、より少ないポストで配置することになるため、昇進枠は必然的に狭まる。年功序列が依然として基本的な人事制度である以上、昇進の遅延は給与上昇の遅延を直接的に意味する。さらに重大なニュースが、2025年に発表された。

2026年4月から、この銀行は大幅な人事制度改革を実施するという。詳細はまだ公開されていないが、その銀行で働く人たちの間では不安が広がっている。実際に「2026年4月の人事制度改革が発表されたことにより、退職検討している」という声さえ上がっているのだ。

改革の具体的な内容が明らかでない中、従業員が退職を検討するという現象は、制度変更に対する不信感がいかに大きいかを示している。

あなたが40代で年収1000万円に到達する可能性は、今、下がっている

この銀行での給与体系には、長年一つの「神話」が存在してきた。それが「昇進し続ければ、年収1000万円も目指せる」というものだ。実際、その銀行の給与体系の理論値では、そこに到達することは不可能ではない。

ただし、それは「昇進し続ける」ことが前提だ。しかし現在、その前提が揺らぎ始めている。昇進枠の縮小、昇進スピードの鈍化。

さらに支店統廃合による配置転換。全職員が同じタイミングで昇進できるわけではなく、むしろ昇進できない層の方が圧倒的に多くなる構図だ。つまり、年収1000万円は、ごく一部の「選ばれた人」だけが到達する世界になりつつある。

その銀行の従業員にとって、この変化は何を意味するか。「昇進という希望が、相対的に遠くなっている」ということだ。20代のころに「この銀行なら、昇進して高給が得られるかもしれない」と思って入行した人も、30代を迎える頃には「このペースでは、昇進は難しいのかもしれない」という不安を抱え始める。

その不安が現実になるのが、2026年の人事制度改革以降だ。

「残業禁止なのに仕事は終わらない」という矛盾──営業ノルマは厳しく、でも給与には反映されない構造

この銀行の労働環境について、特に違和感が報告されているのが「働き方改革」の歪みだ。その銀行では、厳格な残業禁止ルールが敷かれている。18時半には退行しなければならない。

有給休暇も取得必須。見かけ上は、「先進的な働き方改革を実施している銀行」に映る。ところが現実は異なる。

「仕事があってやらざるを得ないのに、残業を許可されない。残業できないので、仕事がたまる」という矛盾が生じているのだ。では、その仕事はどこに消えるのか。家に持ち帰られるか、次の日に持ち越されるか、あるいは「工夫が足りない」という個人責任に転嫁されるか。

いずれにせよ、業務負担は実質的に減っていない。特に営業部門では、ノルマの厳しさが健在だ。顧客との折衝、提案資料の作成、ノルマ達成に向けた営業活動。

これらすべてが、18時半までに完結する必要がある。当然、その制約の中では、量より質を求められることになる。しかし、営業成績は数値で評価される。

「工夫が足りない」「効率が悪い」という評価は、給与に直結しない。年功序列が基本だからだ。

働き方改革の名の下に、実質的な負担だけが残った

残業禁止と厳格な有給取得ルールは、表面的には「職員のワークライフバランスを守る施策」に見える。実際、その銀行の従業員からは「休日・休暇の納得度が85%で比較的高い」という評価も聞かれる。日中の拘束時間から解放されることは、心理的な満足感をもたらす。

しかし、これは一つの幻想だ。物理的な残業が禁止されても、精神的な負荷は解放されていない。営業ノルマは変わらず、顧客期待は変わらず、競争環境も変わらない。

その中で、限られた時間内に成果を出すことを求められる。達成できない場合は、「能力不足」「効率が悪い」という自己責任に帰結させられる。特に重要なのは、この構造が給与体系に反映されないということだ。

営業成績が良い者と悪い者の給与差は、年功序列の前では限定的だ。つまり、厳しいノルマで追い詰められながら、その成果が十分に報酬として還元されない。その銀行で働く人たちが感じるのは、「働き方改革の名の下に、実質的な負担だけが残された」という、やり場のない矛盾だ。

この矛盾の中で、特に3～5年目の若手職員が消耗する。入行時の「安定」への期待が、現実の負荷と給与の低さに直面して、崩壊していく。その時点で、転職検討が現実的な選択肢に浮上するのだ。

十八親和銀行で稼げない理由は、決して単一の要因ではない。人口減少の直撃、グループ内での給与格差、昇進枠の縮小、労働環境の矛盾。これらが重層的に作用している。

そしてここが重要だ。これらの問題は、この銀行の「経営戦略の失敗」ではなく、地方銀行業界全体が直面する構造的な課題だ。つまり、この銀行で働くことを選んだ時点で、その人は「成熟・衰退市場での安定」を選んだことになる。

その安定は、給与の低さ、昇進機会の限定、そして市場縮小への緩やかな対応という形で、徐々に浸食されていく。その銀行で働く人たちが、最終的に問うべき問いは「この銀行で長期キャリアを築いて大丈夫か」ではなく、「自分のキャリアの最大化を目指すなら、本当にこの場所でいいのか」ということかもしれない。

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