中京銀行の給与は本当に稼げない？年収や待遇の実態を調べてみた

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

「安定した銀行」が実は30%の人員削減を進行中――経営体力の裏側で何が起きているのか

中京銀行で働く人が目にする光景は、一見すると矛盾している。「経営体力のある今だからこそ、抜本的改革を行う」という経営方針のもと、この銀行は2021年から3年間で店舗数を約30%、人員を25～30%削減する計画を打ち出した。2025年1月に愛知銀行との合併で消滅する直前まで、その計画は着々と進んでいた。

表面的には、これは「効率化」の名のもとに実行された。低金利環境が続く中、営業基盤を集約し、業務を効率化する。経営陣からすれば、そうしなければ生き残れない判断なのだろう。

しかし、その決定は、働く人の日常に何をもたらしたのか。削減された支店では、業務量は確実に減った。だが、残った職員の仕事量は減らなかった。

むしろ増えた。支店統廃合で顧客は集約され、一つの支店に集中する。営業エリアは広がり、カバーすべき営業先は変わらない。

つまり、減った人数で、同じかそれ以上の仕事量を回さなければならなくなったということだ。これは、不可能に近い状況である。2022年6月、中京銀行は希望退職者150名を募集した。

「経営体力のある今、自発的な転職を促す」という名目だったが、その意図は明らかだった。人員削減を加速したいのだ。だが、その直後、経営陣からは「人が足りない」という悲鳴が上がり始めた。

削減計画と現実のギャップが、あからかになったのである。安定と思っていた組織が、実は内部から崩れ始めていることを示す象徴的な出来事だ。

店舗統廃合で業務量は減らない、むしろ増える矛盾

中京銀行の営業エリアは愛知県と三重県。特に名古屋市中心部に支店が集約されていく一方で、郊外や三河地方の支店は閉鎖・統合の対象になっていった。例えば、東海支店は名古屋市内に集約される計画が立てられ、2021年度中に複数の支店が一気に削減されていった。

この構造の問題は、「支店が減る＝営業エリアが減る」ではない、という点だ。営業先は支店が減っても依然として存在する。むしろ、一つの支店がカバーすべきエリアは広がる。

営業職は、以前より遠い顧客先に足を運ばなければならなくなり、移動時間だけで業務量が増えるという悪循環に陥る。さらに、削減に伴う事務作業も増える。システム統合、顧客情報の一元化、営業担当者の再配置に伴う引継ぎ業務。

これらはすべて、現場の職員が背負う負担になる。「効率化」という名のもとで、実際に起きているのは、少ない人数で多くの仕事を処理する状況の常態化なのだ。中京銀行の行員からは、「人員削減をしておきながら、後になって『人が少ない』と言い始めた」という声が複数聞かれる。

これは、単なる経営判断の失敗ではない。現場の実態を無視した計画立案の証でもあり、組織全体に漂う不安感の源になっている。

希望退職150名募集のその後「人が足りない」という悲鳴

2022年6月の希望退職募集は、中京銀行の経営方針を象徴する出来事だった。150名という数字は、当時の従業員数882名の約17%に相当する。大規模な人員削減を、退職制度という「自発的」な枠組みを使って実行しようとした。

経営層の論理は単純だ。低金利環境が続く限り、利益を出すには、固定費である人件費を削減するしかない。「経営体力のある今だからこそ」という建前も、結局はこの論理に基づいている。

だが、募集の結果、想定以上に優秀な人材が辞めていった可能性が高い。生涯年収を計算し、市場価値を見極めることができる職員から、自発的に離職してしまったのである。そして、その後の現場の声は「人が足りない」に変わった。

合併前の混乱もあり、多くの業務が属人化し、誰もが疲弊していた。にもかかわらず、新規採用は抑制されたままだった。なぜなら、「効率化」の前提となっていた削減計画は、一度始まると変更できない構造になっていたからだ。

人員削減と「人が足りない」という声が同時に存在する組織は、すでに正常な判断機能を失っている。このジレンマの中で、中京銀行の職員は何を感じていたのか。自分たちの勤務先の経営陣が、現実と計画のギャップに気づきながらも、それを修正できない組織であることを。

安定と思っていた銀行が、実は意思決定の硬直性を抱えた組織であることを。

年収491万円の現実――公式発表619万円との128万円ギャップはどこから生まれるのか

中京銀行の有価証券報告書には「平均年収619万円」と記載されている。一見すると、銀行員としては悪くない水準だ。だが、転職会議やエン カイシャなどの口コミサイトには「491万円」「500万円程度」という数字が繰り返し投稿されている。

128万円のギャップは、何を示しているのか。この差の正体は、給与構造の歪みにある。有価証券報告書に記載される「平均年収」は、全職員を対象にした計算である。

つまり、支店長などの管理職や、勤続年数が長い職員も含まれている。一方、口コミサイトに投稿する人の多くは、20代後半から40代前半の若手～中堅層だ。彼らの実感としての年収は、公式発表とは大きく異なる。

中京銀行に勤める20代の職員の給与は、業界内でも低い方に分類される。基本給は年400万円程度で始まり、年1～2%程度の昇給が続く。30代前半でも500万円を超えない職員も多い。

ボーナスは年2回、基本部分と成果部分から構成されるが、その成果部分は支店の営業成績に左右される。業績が悪い支店に配属された職員は、個人の成績がいくら良くても、支店全体の成績が悪ければボーナスが削られる仕組みになっているのだ。つまり、公式の619万円という数字は、経営陣や管理職が引き上げた平均値であり、大多数の働き手が実感する年収とは別物だということだ。

若手は業界最低水準、昇進しても給料は大きく上がらない構造

中京銀行で働く若手職員が直面する現実は、同年代の他行職員との比較で特に明確になる。業界内の給与水準を調査した複数の口コミから浮かび上がるのは、「中京銀行は安い」という一貫した評価である。年功序列が色濃い銀行業界の中でも、中京銀行の昇給カーブは緩やかだ。

30代で昇進が決まったとしても、給与の伸びは限定的である。管理職への昇格も難しく、昇格後も給料の大幅な上昇が期待できないという指摘さえ、複数の元職員から聞かれる。これは、昇進が必ずしも人生の「勝ち組」入りを意味しない、という現実を示している。

20代で年400万円程度の給与から始まり、30年勤続しても700万円に届かない職員も少なくない。同じ銀行業界でも、メガバンクや都市銀行に勤める同年代の職員との給与差は、年100万円を超えることもある。若いうちは「これから上がるだろう」という期待で耐えられるかもしれないが、30代中盤を超えても大きな変化がないことに気づいた時点で、多くの職員は将来への不安を抱き始める。

昇進枠そのものも、人員削減に伴って縮小している。かつては支店長や次長のポストが比較的多くあったが、支店統廃合に伴い、それらのポストも消滅していった。つまり、努力して昇進できたとしても、昇進後に得られるメリット（給与の大幅な上昇、キャリアの安定感）は、以前ほど大きくない。

これは、若手職員の昇進意欲を確実に削ぐ要因になる。

ボーナスは支店成績次第、「稼ぎ」が定まらない人事評価

中京銀行のボーナス制度は、一見すると合理的に見える。基本部分（職級に応じた固定）と成果部分（支店の営業成績）から構成されるため、業績が良ければボーナスも増える。だが、この構造には大きな問題がある。

支店成績が良いかどうかは、個人の頑張りだけでは決まらないということだ。営業成績は、その支店の営業エリアの経済状況に左右される。特に中京銀行の営業基盤である愛知県内でも、地域による格差は大きい。

名古屋市中心部に配属されるのと、郊外や三河エリアに配属されるのでは、同じ努力をしても得られる成果は大きく異なる。つまり、配属ガチャが、職員の「稼ぎ」を大きく左右する。「支店長ガチャ」という表現さえ、中京銀行の口コミには見られる。

支店長の方針によって、ノルマの厳しさや、有給休暇の取りやすさが大きく変わるのだ。ボーナスも同じ。支店長がどの程度、厳しく営業成績を追い求めるのか、その判断によって、同じ職級の職員でも得られるボーナスが変わってくる。

このような不確実性の中で、職員は「自分の給与がいくらになるか、わからない」という状況に置かれる。基本給は決まっているが、手取りの総額は支店成績とボーナスの変動に支配される。安定と思っていた銀行員という職業が、実は非常に不確定性の高い、「稼ぎ」が定まらない仕事であることを、中京銀行の職員は日々実感している。

愛知県の自動車産業が衰退する中、中京銀行は地盤を失いつつある

中京銀行の営業基盤は愛知県である。特に、豊田市を中心とした三河地方は、自動車産業の一大拠点だ。トヨタグループの関連企業が多く立地し、これらの企業の業績が、この地域全体の経済を支えてきた。

中京銀行の営業力の大部分も、このトヨタグループの関連企業との取引関係に基づいていた。だが、ここ数年の産業構造の変化は、その前提を揺るがしている。EV化による自動車産業の構造転換が、中京銀行の営業基盤そのものを侵食し始めているのだ。

EV化で激変する地域経済、三河エリアの営業弱体化が示す今後の課題

トヨタやその部品メーカーは、EV化の波に対応するため、経営戦略を大きく転換している。エンジン部品の製造は減少し、新しい技術領域（バッテリー、電子制御など）へのシフトが急速に進んでいる。これに対応できない下請け企業や、既存技術に依存していた中小企業は、淘汰されるか、大きく収益が悪化する。

この変化は、銀行の営業環境に直結している。既存の取引先が経営困難に陥れば、融資は焦げ付くリスクが高まる。同時に、新しい高成長企業との取引を開拓しなければならないが、それらの企業は、既に大手銀行や、シリコンバレーのベンチャーキャピタルとの関係を築いている。

中小規模の地銀である中京銀行が、新規事業領域に進出するのは、極めて難しいのが現実だ。また、EV化による産業転換の過程で、三河地方の失業が増える可能性も高い。部品製造業の技術者や工員の一部は、職を失うか、賃金の大幅な低下を余儀なくされる。

こうした労働市場の変化も、地域経済全体を圧迫し、結果として銀行の預金残高や融資案件の減少につながる。中京銀行の営業成績が、ここ数年低迷していることは、こうした地域経済の衰退を反映している。支店統廃合の計画も、本質的には「斜陽化する営業エリアの中で、生き残るために規模を縮小する」という、後ろ向きな決定だった可能性が高い。

2040年の人口減少が確定した地で、なぜ今、合併による規模拡大に走るのか

愛知県は日本の中では比較的人口が安定している地域だが、2040年には本格的な人口減少に直面することが確実視されている。特に三河地方では、既に若年女性の流出が続いており、高齢化率も上昇している。つまり、中京銀行の営業エリアの市場規模は、確実に縮小する方向にある。

にもかかわらず、中京銀行は2025年、愛知銀行との合併により、あいち銀行という新しい銀行へと統合された。表面的には「規模の拡大」に見える。だが、営業エリアの人口が減少し続ける中での「規模拡大」は、何を意味するのか。

合併による統合で、総資産は5.8兆円まで拡大し、愛知県内トップの地銀になる。だが、パイ自体が縮小している市場の中で、規模を拡大することは、必ずしも利益の拡大を意味しない。むしろ、統合に伴う重複業務の解消や、システム統合の費用がかかり、当面は経営体力が悪化する可能性さえある。

つまり、中京銀行の合併は、「生き残り戦略」ではなく、「衰退する市場の中で、最後の規模競争に参加する選択」だった可能性が高い。経営陣は、市場の衰退そのものは止められないと気づいていながらも、その衰退に直面する前に、組織を守ろうとした。その結果が、愛知銀行との合併だったのだ。

2025年の経営統合で、柔軟だった中京銀行は「保守的な愛知銀行」に吸収される

2025年1月1日、中京銀行は愛知銀行に吸収される形で合併が完了した。新しく誕生した「あいち銀行」は、愛知県内トップの地銀になったが、その過程で、中京銀行は消滅企業となった。合併相手を選ぶことはできず、吸収される立場に置かれた。

この決定が、中京銀行で働く職員にもたらしたのは、キャリアの不確実性と、組織文化の喪失だ。

「新しいことにチャレンジしてきた組織文化」が消滅するリスク

中京銀行は、あくまで「第二地方銀行」のポジションに甘んじていた企業である。だが、その中でも、業界内では比較的「柔軟」という評価を受けていた。融通が利き、新しい試みに前向きで、銀行にしては雰囲気が緩い。

この特徴が、職員のワークライフバランスや、組織内のコミュニケーションに好影響を与えていた。それに対して、愛知銀行は「保守的」という評価が一般的だ。事務手続きが煩雑で、意思決定が遅い。

新しい試みへの抵抗が強いとの指摘もある。合併により、中京銀行の「柔軟性」は、愛知銀行の「保守性」に吸収される可能性が高い。組織統合のプロセスでは、通常、より大きい企業の文化が優位に立つ。

中京銀行の職員は、合併後、組織の雰囲気が大きく変わることに直面することになった。この文化の変質は、単なる「雰囲気」の問題ではない。意思決定の速さ、新規事業への挑戦姿勢、顧客対応の柔軟性。

こうした要素すべてが、銀行の競争力に直結している。デジタルトランスフォーメーションが急速に進む金融業界の中で、保守的な組織は、確実に後れを取る。中京銀行の「柔軟性」は、実は、斜陽化する銀行業界の中での数少ない競争優位だった。

それが失われることは、組織全体の競争力低下を意味する。

被合併企業となった行員のキャリアパスが実質的に狭まる可能性

合併により、中京銀行の行員は、あいち銀行の社員となった。だが、その過程で何が起きたのか。支店長やエリア長、本部の幹部職など、経営層に当たるポストの多くは、愛知銀行出身者で占められることになった。

中京銀行出身者が同じレベルのポストに昇進することは、同じ条件下では難しくなったということだ。人事異動の発表を見ると、その傾向は明らかだ。愛知銀行側の幹部は、そのまま新しい組織内で重要なポストを維持する。

一方、中京銀行側の職員は、本部への配置が制限され、支店長までの昇進で事実上の天井を迎える可能性がある。つまり、被合併企業の職員は、実質的に昇進キャリアが制限された状況に置かれたということだ。これは、特に30代から40代の管理職候補層に打撃が大きい。

合併前は、本部での経営企画や、経営陣への階段が存在していた。だが、合併後、その道は事実上閉ざされた。愛知銀行との競争に勝つことが、今後の昇進の必須条件になったのだ。

さらに、人員削減も加速する見通しがある。合併による重複業務の解消、システム統合に伴う事務量の削減。こうしたプロセスで、さらなる人員削減が進む可能性は高い。

中京銀行の職員は、合併というイベントだけでなく、その後の「統合」という長期的な課題を直面することになった。

中京銀行で働く人が直面している現実は、単なる「給与が安い」という問題では終わらない。営業基盤の衰退、経営層の不確定性、そして組織文化の喪失。これらが重層的に、職員のキャリアの不確実性を高めている。

「安定」という名のもとで入社した銀行が、実は構造的な衰退に直面していることに、多くの職員は気づき始めている。支店統廃合と「人が足りない」という矛盾。公式発表と実感の乖離する年収。

地域経済の衰退。そして、合併に伴うキャリアパスの縮小。これらは、単に中京銀行固有の問題ではなく、地銀全体が直面している構造的な課題の象徴でもある。

だが、中京銀行の場合、その課題が特に先鋭化しているのが現実だ。安定と思っていた職場が、実は急速に変化する環境にさらされている。そのことに気づくことが、中京銀行で働く人にとって、最も重要な気づきなのではないだろうか。

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