群馬銀行で稼げない理由｜給与・ボーナス・キャリアの実態を解説

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

公式発表と現実の給与ギャップは200万円以上｜若手行員の実態

群馬銀行で働く人が最初に衝撃を受けるのは、入社して数年経った後のことが多い。有価証券報告書には「平均年収723万円」と記載されている。一見すると悪くない数字だ。

だが、口コミサイトを見ると、新卒から3年目の行員の実収入は480万円前後という報告が繰り返される。その差は200万円以上。なぜこんなことが起きるのか。

答えは単純だ。経営層の高給が平均値を大きく押し上げているのだ。若手行員の実態は、公式発表よりも遥かに厳しい。

週50時間働いて手取り480万円。時給換算すると約1,840円になる。同じ地域のコンビニバイトと大差ない時給が、「安定職」の代名詞である銀行員の現実だ。

平均年収723万円の不都合な真実

群馬銀行の若手行員の給与体系は、典型的な年功序列だ。新卒入社から1年目から4年目までの間、昇給がほぼ止まるという構造が存在する。ある行員は「一年で退職してもらった同年代の他銀行員より安い」と述べており、群馬銀行の初任給が相対的に低いことが見て取れる。

昇給加速が始まるのは5年目以降。そこからようやく年20万円単位の昇給が始まり、30代後半から50代で「県内トップクラス」の水準に達する仕組みになっている。つまり、公式発表の723万円という数字は、30代後半から50代のミドル層・シニア層の給与に大きく引っ張られたものに過ぎない。

新卒から5年目までの若手層の実感は、「安定」ではなく「停滞」である。その間に結婚・出産を迎える行員も多く、人生設計と給与水準のズレが離職につながっているパターンも少なくない。

1～4年目の昇給がほぼ止まる年功序列の落とし穴

群馬銀行で働く営業職の行員の中には「成績が良くてもボーナスに色がつく程度」という声が上がっている。つまり、営業成績が給与に反映されない仕組みになっているということだ。営業でトップ成績を残しても、年収ベースでは同僚とほぼ変わらない。

この構造は、2024年7月にジョブ型人事制度が導入された後も大きな改善がないという指摘が続いている。ジョブ型導入は「実力主義へのシフト」として対外的には説明されたが、若手の給与水準はあまり増えていないというのが現場の評価だ。ノルマは年々増加しているのに対し、それを成し遂げた人の給与が変わらないという逆説が生まれている。

営業のハードルは上がり、その負荷に見合う報酬がない。これが「稼げない」という実感の正体だ。

県内シェア45～51%でも、人口減少が収益を蝕む｜営業基盤の急速な縮小

群馬銀行は群馬県内で圧倒的な地位を占めている。県内預金・貸出シェア45～51%でトップ。メインバンク企業の割合も45%と、地銀平均より高い。

地域では「頼れるパートナー」として認識されている。だが、この「盤石な基盤」は今、急速に揺らいでいる。群馬県の人口減少速度は全国平均より速い。

これが地方銀行の営業基盤に直撃する。顧客そのものが減少しているということだ。支店を訪れる顧客の数が減り、ローン相談の件数が減り、預金が流出する。

県内シェアがどれだけ高くても、その「シェア」自体が毎年確実に縮小していく。群馬銀行で働く人が感じるプレッシャーは、このシンプルな現実に起因している。

群馬県の人口減少速度は全国平均より速い

群馬県の人口減少は構造的で急速だ。これは単なる数字の問題ではなく、営業基盤の根本的な変化を意味している。10年前には支店ごとに50代の融資担当者と30代の営業が各2〜3名いたのが、今では「各1名程度」という支店も珍しくない。

顧客層も高齢化し、新規融資案件は激減している。若手行員が配属された支店で営業ノルマを達成するのは、確実に難しくなっている。人口が減れば、見込める新規顧客も比例して減少する。

それなのに営業ノルマは据え置かれるか、むしろ増加さえしている。この矛盾が、若手行員の間に「頑張ってもダメなのではないか」という諦念を生み出している。

統合発表直前に加速する店舗統廃合が示す危機感

2025年4月に第四北越フィナンシャルグループとの経営統合を発表した直前から、群馬銀行の店舗統廃合は加速している。2021年から2022年6月にかけて、伊勢崎エリアで複数支店を統合。その後も2023年、2024年と店舗最適化の名目で次々と統廃合が進められている。

ブランチ・イン・ブランチ方式という、複数店舗を一つの場所に集約する手法が採られている。この統廃合の背景にあるのは、経営陣の構造的な危機感だ。人口減少が止まらない中、現在の支店数を維持することは採算が取れない。

そのため、統廃合が避けられない決断になっているのだ。重要なのは、これが一時的な措置ではなく、進行中の慢性的なプロセスだということだ。群馬銀行で働く人は、常に「次はどこが統廃合の対象になるのか」という不安を抱えながら仕事をしている。

統廃合のたびに人員は再配置される。希望する転勤先が確保される保証はない。また、統廃合によって生じた余剰人員がどう扱われるのか、という不透明性も存在する。

昇進のポストも物理的に減少する。営業基盤が縮小しているのに、行員数は減らされないという矛盾も生まれている。結果として、同じ規模の営業成績を上げるために、より多くの行員が同じ顧客を奪い合うという構図が生まれているのだ。

成績トップでもボーナスに色がつく程度｜実力主義は掛け声だけ

2024年7月、群馬銀行はジョブ型人事制度を導入した。公式には「実力主義へのシフト」として説明された。だが、導入後の現場評価は冷淡だ。

「制度は変わったが、若手の給与はあまり増えていない」という指摘が主流である。このギャップはなぜ生じているのか。ジョブ型制度の本来の狙いは、職務ごとに報酬を設定することで、能力のある若手を処遇することだ。

だが、実際に起きているのはその逆だ。営業ノルマは明らかに増加しているにもかかわらず、それを達成した人の給与に劇的な変化がない。成績トップの行員ですら、ボーナスに「色がつく程度」という表現をされている。

色がつくということは、基本給からの上乗せがわずかだということだ。

2024年7月のジョブ型導入後も「若手の給与は増えない」という現実

ジョブ型制度導入は一見、進歩的に見える。だが、それは表面的な話だ。制度を導入しても、給与原資が増えなければ、誰かが得すれば誰かが損する「パイの奪い合い」にしかならない。

群馬銀行の場合、その恩恵を受けるのは既に管理職層であり、若手営業の給与が大幅に上がる仕組みにはなっていない。経営層が強調する「基本給3万円引き上げ」も、若手行員の満足度を大きく左右していない。なぜなら、その基本給引き上げよりも、営業ノルマの増加幅の方が大きいからだ。

結果として、「働きが増えて、給与は据え置き」という感覚が、若手層に蔓延している。

営業ノルマは増えるのに、それを反映しない給与体系

群馬銀行の営業ノルマの実態は、口コミサイトで繰り返し指摘されている。「販売目標が常にあり、項目も多い」「将来このままノルマに依存すると、売らなくていい商品まで売らなければならなくなる」という危機感の声が上がっている。投資信託、保険、ローン、預金商品など、複数の商品カテゴリーにわたってノルマが設定されており、それらを同時に達成することが求められている。

ノルマが増え、営業活動の幅が広がっているにもかかわらず、給与体系はそれについてきていない。営業負荷と報酬の乖離が拡大しているということだ。 5年前よりも営業項目は増え、ノルマ数値は上がっているのに、給与は年功序列の枠の中で緩やかに上昇するだけ。

成績優秀者への報酬上乗せも限定的である。これは、若手行員にとって「頑張ることの意味」に疑問を生じさせるのに十分だ。

2027年4月の経営統合は『救世主』か『人員削減のトリガー』か｜不透明な将来像

2025年4月24日、群馬銀行は第四北越フィナンシャルグループとの経営統合基本合意を発表した。2027年4月の実施予定だ。経営層は「今後の金融機関の統合が進む中、単独で生き残るのは困難」という現実的な判断をしている。

統合によって「トップクラス地銀に」というビジョンも掲げられた。だが、従業員にとっては、この統合が何をもたらすのかは極めて不透明だ。統合は往々にして、人員削減のトリガーになる。

シンプルな疑問が生じる。「統合後、我々のポストはどうなるのか」という問いである。これは抽象的な不安ではなく、切実な人生計画に関わる問題だ。

第四北越フィナンシャルグループとの統合で何が変わるのか

統合の構図は、新たな共同持ち株会社の傘下に「第四北越銀行」と「群馬銀行」を配置するというもの。表面的には、両銀行の独立性が保たれるように見える。だが、勘定系システムの統一を日本IBMが支援する「TSUBASA基幹系システム」に統一する検討が進められている。

システム統一は、機能の重複排除を意味する。つまり、本部機能の集約、支店の統廃合、行員配置の最適化（言い換えれば、削減）が続く可能性が高い。統合のメリットが顧客や経営陣にはあったとしても、中堅・若手行員にとっては「ポストが減る可能性」と「人事異動の不確実性」という新たなリスクが加わるだけだ。

統合効果を生み出すためには、重複する機能を整理する必要がある。その過程で誰かが不利益を被る。

統合前後で予想される人事異動と配置不安

統合実施まで約2年という期間は、群馬銀行の従業員にとって「宙ぶらりん」の期間になる可能性が高い。統合前に大きな人事異動は起きないだろう。だが、統合直前から直後にかけて、大規模な人事再編が起きることは避けられない。

この時期に、誰がどこに配置されるのかは、経営層の決定次第だ。特に中堅層にとって、この不確実性は深刻だ。「今の支店がなくなるかもしれない」「転勤の打診が来るかもしれない」という予測不可能な状況の中で、仕事を続けることのストレスは計り知れない。

また、統合に伴うシステム移行の過程では、新しいシステムの習得が必要になり、現場の負荷はさらに増加する可能性も高い。群馬銀行で働く人の中には、「統合によって給与体系が下がるのではないか」という懸念も存在する。第四北越銀行の給与体系と統合されるとき、どちらの基準に合わせるのか。

経営効率を重視する統合では、より低い基準に合わせられる可能性も否定できない。統合は経営的には「選択」かもしれないが、従業員にとっては「ギャンブル」に近い。経営統合の発表から2027年4月まで、群馬銀行の従業員は確実性のない未来に向かって働き続けることになる。

営業ノルマは変わらず課せられ、昇進の枠は物理的に縮小し続け、統合に伴う人事異動の不安を抱えながら。「安定」を求めて銀行に入社した人にとって、この状況ほど不安定なものはない。

群馬銀行は、一見すると「地元の大企業」である。県内では知名度も信用度も高く、福利厚生も充実している。だが、表層を一皮むくと、構造的な課題に直面している。

若手行員の給与が実態として「稼げない」水準に留まっているのは、偶然ではなく、営業基盤の縮小と年功序列の矛盾が生み出した必然だ。実力主義を掲げてもノルマは増えるばかり。統合という大変動を前に、従業員の不安は深まるばかりである。

「安定」と「安泰」は別の言葉だ。給与が安定していても、企業が安泰とは限らない。営業基盤が縮小し、ポストが減り、統合という大変動を控える組織に、本当の「安泰」があるのか。

群馬銀行で働く人が感じているモヤモヤは、この根本的な問いに帰着している。

では、どうすればいいのか？

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