京葉銀行は稼げない？年収・ボーナス・昇進の実態を調査

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

「安定した銀行」が通用しない時代へ──千葉県内第2位という立場の限界

京葉銀行で働く人が日々感じているのは、恐らくこんな違和感だ。「安定していると思って入行したはずなのに、なぜか先が見えない」と。その感覚は、ただの不安ではない。

構造的な現実が背景にある。千葉県内の預金・貸出市場で、京葉銀行はナンバー2の地位にある。だが、この「ナンバー2」という立場ほど、曖昧で不安定なポジションはない。

千葉銀行が41%のシェアで圧倒的トップを占める中、京葉銀行は常にその影響下にある。成長も停滞も、千葉銀行の動きに左右される。さらに、千葉興業銀行はりそなホールディングスとの経営統合で経営基盤を強化中だ。

結果として、京葉銀行は「圧倒的ではないが、それなりに大きい」という中途半端な規模で、差別化できない競争環境に置かれている。同行で働く人からは「突出した強みがない。他行に比べて企画力の弱さ、宣伝力の弱さが目立つ」という声が上がっている。その上、地銀再編の波が押し寄せている。

千葉銀行とちば興銀の統合が進めば、県内の地銀はさらに集約される可能性がある。京葉銀行は「りそなホールディングスとの戦略的業務提携」という形で連携を深めているが、これは経営統合ではない。つまり、独立を維持しながら、規模では大手グループに及ばない。

働く人の中には「地銀再編と言われている中で独立を維持していくとなんとも先が見えてない」という不安を口にする者もいる。安定と思っていたポジションは、実は業界全体の再編という波の中で揺らいでいるということだ。

千葉銀行41%のシェアに対して、なぜ京葉銀行は浮上できないのか

市場シェアの格差は、単なる数字の違いではない。それは営業基盤、人材確保、投資余力の全てを規定する。千葉銀行が県内41%のシェアを保有する一方、京葉銀行がそこまで到達できない理由は、営業戦略と地域経済構造の問題にある。

京葉銀行は「提案型営業に強み」を持ち、メインバンク先での契約数は「7年連続で増加」している。悪くない成績だ。しかし、数の成長と、売上規模・利益率の成長は別だ。

提案型営業は質的には優れていても、量的には大手に敵わない。結果として、市場での存在感が高まらない。営業エリアも限定的だ。

東京都区部には3店舗しか展開していない。千葉県内中心という地域限定性は、かつては「地元密着」として強みだった。だが、今は逆だ。

経済のボーダーレス化と人口流動の中で、千葉県内市場だけで成長の限界を迎える。一部地域では既に人口減少が顕著だ。香取市や銚子市など東部地域は消滅可能性自治体としても注視されている。

京葉銀行で働く人が感じているのは、こうした閉塞感だ。規模では千葉銀行に及ばず、経営統合の波に乗れず、営業エリアは限定的──その中で給与や昇進を期待することが、どれほど現実的か。業績評価も支店依存が強く、支店が衰退すれば、その支店で働く人の評価も連動して下がるリスクがある。

経営統合の波に揺らぐ独立戦略──生き残り戦略の不透明さ

京葉銀行の経営陣が打ち出した戦略は「独立維持」と「地域への貢献」という掛け声だ。地域医療・介護、アグリビジネス、企業の海外進出支援など、新規事業への意思は示しているように見える。だが、働く人の感覚は違う。

公式発表では「新規事業への展開は多い」という評価もあるが、同時に「見切り発信したため実績が不明確」という批判も出ている。つまり、戦略は語られても、その実行と成果が見えていない。働く人は、宙ぶらりんの状態で業務を続けている。

そうした中で、業界全体では経営統合の動きが加速している。千葉銀行と千葉興業銀行の統合、りそなホールディングスとちば興銀の連携強化。こうした流れが進む中で、京葉銀行の「独立維持」という選択が本当に正しいのか、働く人にはもう確信が持てない状態になっている。

特に若手行員は、この不透明さを敏感に感じている。10年後の昇進枠、営業基盤、給与水準がどうなるのか。その見通しが立たない中で、現在の仕事に集中できるのか。

「先が見えてない」という言葉の背景には、経営戦略への不信感ではなく、その戦略で本当に生き残れるのか、という根本的な疑問がある。

給与は「管理職になるまで待て」──若手行員が見切りをつける年収の現実

京葉銀行の公式発表による平均年収は698万円。一見して、決して低くない数字だ。地方銀行としては悪くない。

しかし、同じ銀行で働く人がOpenWorkに登録した140名の回答では、平均年収は483万円となっている。その差は215万円。年収の30%以上の乖離だ。

この落差は何を意味するのか。公式発表の698万円には、管理職層の年収が大きく反映されている。課長補佐、課長、支店長といった管理職は、確かに高給だ。

だが一般行員はどうか。OpenWorkの483万円という数字が、実務層の実感に近い。働く人の声は明確だ。

「若手のうちは給料の伸びの恩恵は受けにくい」「昇給は三年ごとのため若手は給料が伸びない」「平社員450万弱。業界内では低い方」これが現実だ。同業他社との比較では、京葉銀行の給与水準は劣位にある。同じく千葉県内で働く同業他社と比較しても「千葉銀行より低く」という指摘がある。

全国の地銀と比べても、京葉銀行で働く20代は、同じキャリアの他行員よりも手取りが少ない可能性が高い。それでも2024年4月に初任給が改定された。大卒230,000円、大学院卒247,000円。

改定後も同業比較では標準水準に過ぎない。つまり、改定されても「やっと並んだ」という程度だ。

公式発表698万円 vs 実務層483万円の215万円の謎

なぜこれほどの乖離が生まれるのか。それは年功序列システムの構造にある。京葉銀行は基本的に年功序列制だ。

昇給は毎年固定的に上がり、役職が上がると大きく給与が跳ね上がる。つまり、若手は「時間をかけて待つ」以外に給与を上げる道がない。30代前半で平社員なら、450万円前後。

その後、昇進待ちの状態が続く。一方、管理職に昇進すると状況は一変する。課長補佐で600万円台、課長以上で700万円を超えることもある。

これが平均年収を押し上げる。つまり、698万円という平均値は「一部の管理職層が全体の平均を引き上げている」という構図なのだ。働く人たちは、この仕組みを理解している。

だからこそ「役職がつくまで昇給が限定的」「役職が上がれば給与が上がる仕組み」という言い方をする。その上で「役職がつくまでは給料が上がらない」という現実が、20代後半から30代の人たちにとって大きなフラストレーションになっている。月給で見れば、若手と管理職では100万円以上の差が出る。

ボーナスも同様だ。その結果、実務層の年収は483万円。これは、3年目から5年目の人たちが「このままでいいのか」と自問する十分な理由になる。

同業他社では、出世が遅くても給与が上がる仕組みを持つ銀行もある。京葉銀行は「昇進を待つしかない」という選択肢の少ない給与体系を続けている。

7年かけて係長昇進でも、その後の給与伸び悩みから逃げられない

京葉銀行で係長に昇進するまでには、一般的に7年かかる。新卒で入行して、27歳前後での昇進だ。これ自体は業界平均より長くも短くもない。

だが、その後が問題だ。係長昇進で給与が上がるのは確かだが、その上の昇進はどうか。支店長に到達するまでには、さらに10年以上の年月が必要になる場合が多い。

つまり、係長どまりで停滞する可能性が高い。その背景にあるのは、店舗数削減と管理職ポストの減少だ。営業店の統廃合が進む中で、管理職のポストは増えていない。

むしろ減っている。結果として、係長昇進後の人たちは「それ以上、昇進できない構造」に直面している。支店数が削減されれば、支店長ポストも減る。

課長ポストも減る。限られたイスの数に対して、昇進候補者の数は増えるばかりだ。この悪循環の中で、昇進できない人たちの給与は「係長で止まる」年1万円程度の定期昇給だけでは、人生設計が立てられない。

働く人からは「基本的に年功序列で、役職が上がれば給与が上がる仕組みだが、営業で実績をあげるのが一番昇格の道を広げる」という声が聞かれる。これは「昇進には営業成績が必要」という意味だ。つまり、営業成績が良くない人は昇進のチャンスが来ない。

その場合、給与は大きく伸びることはない。昇進が果たされない限り、給与は伸びない。だが、昇進の枠は限られている。

この構造は、働く人の人生に大きな制約を与える。

ノルマ地獄の先に待つのは人手不足──「3年で3割離職」の悪循環

京葉銀行で働く人の約3割が、3年以内に離職する。これは「3年で3割」という言葉で支店現場で語り継がれている現実だ。新卒採用が約105名（2024年度）という規模を考えると、毎年30人以上が辞めていく計算になる。

それを補充するために、また新卒を採用する。この回転ドアのような状況が、同行の人事構造になっている。なぜこんなことが起きるのか。

その理由を探ると、営業ノルマの過酷さに行き着く。

営業ノルマが月平均21時間の残業を超過労働へ変える仕組み

OpenWorkのデータによると、京葉銀行の平均残業時間は月21.7時間。一見して、それほど多くないように見えるかもしれない。だが、詳細を見ると印象は変わる。

回答者の45.0%が月20時間～39時間の範囲で、21.6%が月40～59時間の残業をしている。つまり、平均値の背後には、支店によって大きなばらつきがあることが分かる。営業店では40～59時間の残業が常態化している支店も少なくない。

なぜか。営業ノルマが厳しいからだ。投資信託、保険、ローンなど、金融商品の販売目標が高く設定されている。

月単位で達成すべき数字があり、それに達しないと支店での立場が危うくなる。特に内勤の若手も営業ノルマを課されることが多く、「内勤だけノルマを強いられる。責められる。内勤が忙しいなんて関係ない営業スタイル」という悲鳴が上がっている。朝から営業トークの練習、昼間の顧客訪問、夜間の架電営業。

これらをこなしながら、事務作業をするとなると、必然的に残業が増える。月20～30時間ではなく、月50時間に及ぶ月もあるということだ。この残業時間を時給換算すると、その過酷さが見える。

京葉銀行の若手行員の基本給が月230,000円程度だとすれば、時給は約1,500円程度。月50時間の残業は、75,000円分の労働を無償で与えていることになる。それが積算されると、年間で900,000円以上の「タダ働き」になる。

働く人たちは「営業が多い支店ではやり方が決まっているので…」と工夫しようとしているが、限界がある。ノルマの圧力がある限り、残業は減らない。

パワハラと紙一重の支店文化──「数字が取れないと居づらくなる」現象

さらに深刻なのは、ノルマ達成の背後にある支店文化だ。同行で働く人からは「目標という名のノルマ達成が出来ないと支店に居づらい雰囲気になる」という声が上がっている。これは単なる感覚ではなく、構造的な問題だ。

営業成績が評価の大部分を占める環境では、成績が悪い人への扱いは自動的に厳しくなる。「数字が取れないと絞られる」「見込みがないと責められる」「支店というカプセルの中で、業績を上げればパワハラが行われていても見て見ぬふり」──これらの声は、一部の支店だけの問題ではなく、組織全体の傾向を示唆している。パワハラと紙一重の指導が行われるということだ。

上司が高い数字を求め、部下がそれに応えられなければ、強い言葉、繰り返しの叱責、陰湿なプレッシャーが加わる。明確に「これはパワハラ」と言えないグレーゾーンの中で、精神的な負荷が蓄積される。結果として、若手は「この環境では生きられない」と判断し、退職を決意する。

3年で3割離職というのは、この環境が若手を排除するメカニズムだということだ。ノルマと支店文化の組み合わせが、人材の流出を加速させている。減る人材。

増える負担。残される人たちの疲弊。この悪循環は、組織全体を弱くしていく。

デジタル化で出遅れた金融機関が、なぜ手数料営業をゴリ押しするのか

京葉銀行の経営課題を象徴するのが、デジタル化の遅れだ。同行で働く人たちは「基本的に全て紙で保存」「何に置いても遅れている印象」と指摘している。これは単なる業務効率の問題ではなく、経営戦略の選択肢を狭めている。

低金利時代の利鞘圧縮を、営業ノルマで補おうとする経営判断

金融機関の収益は、基本的に「預貸利鞘」と「手数料収入」の二本柱で成り立っている。預金と貸出の金利差（預貸利鞘）が利益の主源泉だ。だが、超低金利時代が続く中で、この利鞘は年々圧縮されている。

ネット銀行の住宅ローン金利は3%を切る水準まで低下している。一方、銀行窓口での従来型ローンはそこまで下げられない。結果として、顧客はネット銀行に流れる。

京葉銀行で働く人からも「金借りたい企業は少ない。住宅ローン金利など、ネット銀行に勝てず」という実感が報告されている。利鞘が圧縮される中で、経営陣が打ち出した戦略が「手数料収入の拡大」だ。投資信託、保険、各種金融商品の販売を強化し、それに伴う手数料で穴埋めしようとする。

その結果が、働く人たちが感じている「金融商品の目標が高く、手数料収入で会社を回している感じ」という認識だ。つまり、京葉銀行の営業ノルマの厳しさは、決して個々の支店の判断ではなく、経営層の経営判断から来ているということだ。利鞘で稼げない。

だから、手数料で稼ぐしかない。その結果が、押し売り的な営業になっている。働く人たちは「お願い営業でその場凌ぎのセールス」と表現している。

これは、顧客のニーズより、営業ノルマの達成を優先させる営業スタイルを意味する。長期的には顧客満足度が低下し、信用が損なわれていく。だが、短期的には売上が上がる。

その短期指標を追う経営判断が、組織全体を疲弊させている。

ネット銀行に顧客を奪われる中、社内システムはいまだ紙ベース

デジタル化の遅れは、顧客向けのシステムにも表れている。モバイルアプリケーションの操作性は「生体認証でかんたんにログインできる機能があるものの、頻繁に再設定を求められる」「Webブラウザをそのままアプリ化したような印象」と評価されている。つまり、ユーザーの利便性よりも、システム開発の効率を優先させている。

社内システムはもっと深刻だ。「基本的に全て紙で保存」「決裁システムは手書き・スタンプ文化が残存」これは、働く人たちの業務負担を直接増やしている。デジタル化が進んでいれば5分で済む承認プロセスが、紙での決裁だと30分かかる。

それが積算されると、月単位での大きな時間損失になる。結果として、本来は削減できるはずの事務作業が減らず、人員不足の中で残業時間は増える。デジタル化への投資を後回しにした経営判断が、現在の従業員負担の増加につながっている。

さらに問題なのは、この遅れが今後も続く可能性があることだ。デジタル化には投資が必要だ。だが、利鞘が圧縮される中で、その投資余力が限定的になっている。

結果として、デジタル化が進まず、競争力が落ち、さらに収益が圧縮される──この悪循環に陥る可能性がある。ネット銀行は、低コストで運営でき、金利競争に勝つことができる。京葉銀行はそこに勝つことができない。

営業人員による対面営業、手数料営業での利益確保、紙ベースの事務処理。この古い経営モデルを続ける限り、デジタル世代の顧客は流れ続ける。低金利時代の利鞘圧縮、手数料営業への依存、デジタル化の遅れ。

この三つの要素が重なるとき、金融機関の衰退は加速する。

読者として京葉銀行で働く人たちが感じているのは、恐らくこうした現実の積み重ねだ。「安定した銀行」という前提が、年々揺らいでいるという感覚。給与は見た目より低く、昇進の道は狭く、営業ノルマはのしかかり、10年後の展望は見えない。

これは個々の銀行員の努力不足ではない。業界全体の構造変化と、それに対応できていない経営判断の結果だ。安定と思って入行した銀行が、本当に安定しているのか。

その問いを、自分の人生設計の中に組み込んでおく必要がある時代が来ているのだ。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

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ここまでブログを読んでいただきありがとうございます！