佐賀銀行の給与は本当に稼げない？転職者の実態と年収相場を調査

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

公式発表「年収610万円」の裏側——若手行員の実感は250万円台

佐賀銀行の有価証券報告書には、平均年収610万円という数字が記載されています。一見、地方銀行として悪くない水準に見えます。しかし、転職サイトの口コミから見えてくる数字は全く異なります。

OpenWorkやエン カイシャの評判では、平均年収が405万円前後という報告が複数上がっているのです。その差は約200万円。この乖離は、何を意味しているのか。

答えは単純です。高年齢層が平均を大きく押し上げているのです。実際に佐賀銀行で働く若手行員の実感は、もっと厳しい。

新卒で260万円の初任給から始まった給与は、30代までの間、ほぼ横ばいのまま推移します。融資係として新卒入社した行員の報告では「10年目でも手取り20万円前半」という具体例があります。別の営業行員は「年収250万円、月給20万円、残業代なし、賞与15万円」と記録しています。

月給20万円で生活する、という現実があるのです。

年功序列制度が30代までの給与成長を完全に止めている

年功序列制度は、本来であれば「長く勤めることへのインセンティブ」として機能するはずでした。ところが、佐賀銀行の場合、その仕組みは完全に破綻しています。若手行員たちは「役職がつくまではほぼ給与が上がらない」と証言しており、年功序列の恩恵を受けるまでに30年近くの時間が必要とされているのです。

この構造がもたらす影響は深刻です。20代後半から30代にかけて、人生で最も金銭的なニーズが高まる時期に、給与がほぼ固定されたままである。結婚資金、住宅ローン、子育てといったライフイベントを控えた世代が、時給換算で1,000円台の労働を強いられているわけです。

佐賀県内では「相応に高い給与水準」と言われることもありますが、それは県内の他の職種との比較に過ぎません。全国の地銀や大手企業と比較すれば、若手の給与水準は明らかに低いのです。

初任給260万円から10年経っても手取り20万円前半の現実

転職を検討している行員の多くが「給与が上がらない」を理由に挙げます。これは単なる不満ではなく、構造的な問題です。年功序列制度の仕組みそのものが、若手の給与成長を完全に停止させてしまっているのです。

公式には「安定した給与」と謳われていますが、その安定とは「上がらない」という意味に近い。10年を投じても手取り20万円前半という現実は、この銀行で働く若手世代にとって、最大の落とし穴なのです。

「佐賀県がネック」——主戦場の人口減少が営業ノルマを膨らませ続ける

佐賀銀行で働く営業職からは、直截的な証言が上がっています。「佐賀県であること。ネックが大きい」これは決して個人的な不満ではなく、経営構造そのものに対する警告です。佐賀県の人口は約80万人。

全国で最も少ない県の一つに該当しており、人口減少は確実に進行しています。銀行の主戦場となるこの地域で、顧客パイが縮小し続けているのです。通常であれば、市場が縮小すれば営業目標も調整されるはずです。

しかし実際には、顧客パイが減り続けているのに、営業目標だけは増え続けるという矛盾が発生しています。複数の行員が証言しているのが、この奇妙な現象です。「縮む顧客パイの中で、なぜか営業目標だけ増え続ける」この構造の中で働く営業職がどのような状況に置かれているか、想像に難くありません。

既存顧客からの新規ローン提案、投資信託の販売、カード申し込みといったノルマを、限られた顧客層から絞り出す必要があるのです。

縮む顧客パイの中で、なぜか営業目標だけ増え続けるカラクリ

この矛盾が生じる理由は、本部の経営方針にあります。市場全体の縮小に対抗するため、既存顧客からの売上抽出を強化する戦略が取られているのです。つまり、パイの絶対量は減っても、パイから搾り取る率は上げるという、極めて後ろ向きなアプローチなのです。

営業現場では、この圧力が直接行員にのしかかります。「お客様のため」という建前は次第に薄れ、「ノルマ達成」という現実だけが重くのしかかるようになります。電話セールス、窓口での声かけ、既存顧客への営業。

毎日のように「声かけはしたか」「件数は達成したか」という管理が行われます。この「体育会系文化がひしひしと残っている」という指摘は、最近の退職者からも上がっています。

福岡進出も福岡銀行に圧倒され、成長の出口が見当たらない

佐賀銀行は福岡への営業基盤拡大を試みてきました。しかし、その戦略は成功していません。営業職からの冷徹な評価が存在します。

「福岡へ進出しているも、福岡銀行から圧倒されている状況。福岡銀行が相手にしないような取引先がメインバンクとして使ってくれているケースはあるも、福岡の良い企業からはあまり相手にされていない」さらに辛辣な指摘も上がっています。「福岡銀行の二番煎じのようなコンテンツや方針であり、これではいつまでたっても田舎の銀行の位置からは脱却できない」佐賀銀行固有の経営戦略が欠如しているという現状認識が、組織内に広がっているのです。つまり、主戦場である佐賀県は人口減少に直面し、隣県での成長も福岡銀行の前に停滞している。

成長の出口が見当たらないまま、現在の営業職たちは営業ノルマと向き合い続けているわけです。

人手不足のスパイラルに吸い込まれた現場——「一人で何役もこなさせられる」

佐賀銀行の重大な問題として、人手不足が指摘されています。そして、その人手不足は組織内に負のスパイラルを生み出しています。「年間退職者は定年含め約100名。当行では現在従業員1300名程度であるが将来的には1000名程度に削減予定」という内部証言があります。

年7.7%の離職率は、金融業界の平均水準を明らかに上回っています。この退職者の流出に対して、新規採用と育成が追いついていない状況が浮き彫りになっています。人手不足の現場では何が起きるのか。

複数の行員がその実態を語っています。「人員削減により一人で何役もする必要があり疲れた。お客様のための営業なのか疑問」別の行員は「人手不足により負担がかなり増えたこと。責任が重い割に給料が安いこと」と指摘しています。この負担増は、さらなる離職を招きます。

離職→負担増→さらなる離職。負のループを止める術がない

この負のスパイラルは、組織全体を蝕みます。離職により人員が減る → 既存スタッフへの業務負担が増加 → 疲弊した行員がさらに離職 → 残された行員への負担がさらに増加 → さらなる離職へ。この循環は、一度始まると止まりません。

佐賀銀行では現在、この循環の途中段階にあると考えられます。人手不足が「伺える」という求職者からの指摘も存在します。選考段階から、採用に困難が生じている兆候が見える、ということです。

新規採用が十分に行われない限り、現在の行員たちへの負担は増し続けるのです。

ノルマ達成より「明日の営業店運営」に必死の実態

現場の優先順位が変わっています。本来であれば、営業ノルマの達成が主眼となるはずです。しかし、人手不足の深刻な支店では、その前に「明日の営業店運営」が課題になっているのです。

窓口が開く時間に何人のスタッフを配置するか。ローン相談に対応する人員は確保できるか。翌日の営業に必要な事務処理は済ませられるか。

こうした日々の運営課題に追われる中で、営業ノルマという命題は二次的なものになってしまっているわけです。営業ノルマを達成させたくても、その前に現在の営業体制を維持することすら困難になっているのです。

統廃合と資格取得地獄——「昇進」というニンジンをぶら下げ続ける組織の末路

支店数の統廃合が進行中です。佐賀銀行は「店舗見直し・移転等のご案内」というページを公式サイトに掲載しており、統廃合は恒常的なプロセスとなっています。2025年には「3つの出張所を支店に昇格させた」という発表がされていますが、これは一部の拠点の『昇格』に過ぎず、全体としては支店数の減少トレンドが続いています。

支店数の減少は、昇進枠の減少を直接意味しています。営業拠点が減る → 支店長や営業店長といった管理職ポストが減る → 昇進待ちの行員が滞留する。この単純な算式が、組織に何をもたらすか。

答えは、希望の喪失です。

支店数は減り続けているのに、昇格要件は厳しくなる矛盾

ここに大きな矛盾が発生しています。支店が減り続けているのに、昇格に必要とされる要件は年々厳しくなっているのです。資格取得が強制されます。

「資格取得と実績評価で昇格が決定される。ただし推薦されても上層で却下もあり得る」という報告があります。つまり、必要な資格を取得したとしても、その上で実績を積んでも、昇進が保証されない構造になっているのです。複数の行員が指摘しているのが、この要件の厳格化です。

「年々昇格要件の資格が増えている」支店が減少する中で、限られたポストを争うため、必要とされる資格やスキルだけは増え続ける。これは極めて理不尽です。

資格を取っても昇進が保証されず、燃え尽きた行員たちが去っていく

この構造の中で何が起きるのか。行員たちは「昇進」というニンジンをぶら下げられながら、資格取得に時間と労力を投じます。業務終了後の研修、休日の勉強時間。

その投資の結果が「昇進が保証されない」という現実に直面したとき、どのような心理状態になるか。OpenWorkの総合スコアは2.90/5.0という極めて低い水準です。その中で、人事評価の適正感のスコアも2.6と、全項目中で最も低い水準となっています。

つまり、組織内に「公平感」が存在していないのです。資格を取っても昇進しない。努力が報われない。

そう感じた行員たちが去っていく。これが現在の佐賀銀行で起きていることなのです。複数の退職者からは「他にやりたい仕事が見つかった」という報告が上がっています。

これは一見、ポジティブな転職理由に見えます。しかし、その背景には、この銀行では自分の将来が見えなかったという諦めが隠れているのではないか。年功序列では給与は上がらず、昇進も不確実。

ならば、別の道を探ろうという判断なのです。

佐賀銀行で働く人たちが感じている違和感は、決して根拠のないものではありません。給与は上がらない、顧客パイは縮小している、人手不足は深刻化している、そして昇進の道も閉ざされつつある。これらは全て、客観的なデータとして存在しているのです。

「この銀行で働いて、本当に稼げるのか」という問いに対して、現実は明らかです。給与は平均610万円ではなく、若手の実感はもっと低い。成長性も、展望も、不透明さが増すばかりです。

安泰と思っていた銀行が、実は安泰ではない——そういう気づきが、既に組織内に広がっているのではないか。その証拠が、毎年100名近くの離職者であり、採用難という現象なのです。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

その気持ち、よく分かります。実は、私はこれまで2000人以上の方の相談に乗ってきました。みなさん、同じような悩みを抱えていました。

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