横浜銀行の給与が稼げないと言われる理由｜年収実態と転職検討ポイント

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

有価証券報告書の「771万円」は幻—実際の若手年収は350〜480万円の現実

横浜銀行の有価証券報告書には「平均年収771万円」と記載されています。一見、地方銀行としては十分な水準に見えます。しかし、この数字の背後には、大きな落とし穴が隠れています。

OpenWorkやエンライトハウスなどの口コミサイトを見ると、実際の平均年収は605〜615万円。有価証券報告書との差は約150〜160万円にも及びます。この乖離は、役職者の高給与が平均値を押し上げているという構造を意味しています。

より問題なのは、若手層の実態です。新卒から4年目までの間、年間昇給はわずか5,000円程度。その結果、この期間の年収は350〜480万円に留まるとのことです。

同じ時期に他の企業で働く同世代と比較すれば、決して高いとは言えない水準です。さらに興味深いのは、新卒給与の上昇に伴う「既存社員との逆転現象」が発生しているという指摘です。つまり、後から入社した新入社員が、先輩の給与を追い抜く可能性が生じているということです。

これは年功序列制度の綻びを示唆しています。角度を変えると、若手のうちは「地銀最大手の従業員」という肩書きは得られるが、その代価は同世代より低い給与であるという現実です。役職がつくまでこの構造は続きます。

課長代理や課長といったポジションに昇進すれば、給与は大きく跳ね上がるとのことですが、その5年間の賃金キャッチアップの機会は返ってきません。時給に換算すれば、同年代の一般企業の社員よりも低い時間給で働き続けることになるのです。

「地銀最大手だから安心」は通用しない—神奈川県の人口減少が経営を圧迫

横浜銀行の最大の経営基盤は、神奈川県という人口924万人の大市場です。全国で2番目に人口が多い県であり、「地銀最大手だから安泰」という根拠の大部分がここにあります。しかし、その前提が揺らいでいます。

神奈川県の人口は2年連続で減少に転じています。2023年から2024年にかけ、その傾向は加速しています。さらに重要なのは、減少の地域差です。

横浜市を除く県内各市で人口減少が進行しているという事実です。地方都市から人口が流出し、都心部への一極集中が進んでいるのです。横浜銀行の営業エリアは横浜市と県内全域、および東京都の一部（小田急線沿線中心）です。

つまり、人口が減少している地域が営業基盤の大部分を占めているということです。この変化は、銀行の経営にどう影響するのか。シンプルです。

貸出先の企業数が減り、預金者の数が減ります。同時に、高齢化による預金の引き出し需要が増えるかもしれません。かつての「安定した成長市場」の仮説が、5年後、10年後も通用するかどうか、その保証はありません。

横浜銀行自身も、この危機感を認識しています。2019年の発表によれば、今後5年間で横浜銀行・東日本銀行の合計292店舗のうち、3割超で統廃合や営業機能の見直しを実施する計画です。つまり、約90店舗前後が消える、または機能縮小するということです。

人口減少の環境下で、銀行側は「選別」を始めているのです。この統廃合は、単なる店舗の削減ではありません。働く人にとっては、配置転換の可能性、職務の変更、そして昇進枠の縮小を意味します。

「安定した地元企業」と思っていた職場で、人事異動のリスクは実は高いのではないか。そして、減りゆくポストの中で、昇進競争はより激しくなるのではないか。こうした疑問は、あながち杞憂ではありません。

ノルマと人手不足のダブルパンチ—目標は上がるのに現場は疲弊

横浜銀行で働く営業員の日常は、ノルマに支配されています。業務内容は多岐に渡ります。預金、貸出、投資信託、保険商品、住宅ローン、企業ファイナンス…営業目標の項目が増え続け、達成困難な状況が常態化しているという指摘があります。

問題は、ノルマの項目だけではありません。「目標は上がる一方で、現場の指揮は下がっている」という切実な現場の声があります。つまり、営業員の数は増えず、むしろ人手不足が深刻化する中で、達成すべき数字だけは増え続けているのです。

その結果、何が起きているのか。月の中で昼食を半分取れないほど業務に追われるという実態が報告されています。これは、ただ「忙しい」という次元ではなく、労働環境として異常な状態です。

残業の実態を見ると、支店によっては「毎月、残業の上限時間まで働いている」という報告もあります。月の法定労働時間の上限に張り付く状態が常態化しているということです。一見、「上限があるから大丈夫」に見えるかもしれませんが、この上限に張り付いているという事実は、業務量が恒常的に過剰であることを意味しています。

人手不足の深刻さは、別の角度から見えてきます。若手の離職率が高いということです。つまり、新入社員として入社した人材が、数年で辞めていく。

その結果、人材育成制度は充実していても、育てた人材が去ってしまう—せっかくの投資が回収される前に失われるという悪循環が生じています。この構造は、働く人にとって何を意味するのか。現場の人手が足りないまま、営業目標は据え置かれる。

あるいは上昇さえする。その目標を達成するために、個々人の負担は増えていく。そして、耐えきれない人から辞めていく。

残った人の負担がさらに増える。この負のスパイラルは、一度始まると止めるのが難しいのです。

デジタル化で出遅れ、神奈川銀行統合も成果不透明—「ソリューション企業への転換」は掛け声だけ

横浜銀行の経営戦略を見ると、「地域に根ざし、ともに歩む存在として選ばれるソリューション・カンパニーへの転換」というビジョンが掲げられています。聞こえのいい戦略です。しかし、その実現可能性については疑問の声が上がっています。

デジタル化への対応は、金融機関にとって今や避けられない課題です。横浜銀行も「はまぎん365」というアプリをリリースしました。しかし、ユーザーからは「毎回、支店・口座番号の入力が必須で不便」「アプリのインターフェースが最悪」という声があります。

最新のアプリが出ても、利便性で他行に劣るということは、顧客体験の質で競争に負けていることを意味します。組織内の意思決定構造を見ると、「新規性よりも年功序列」「既存ビジネスモデルに固執する」という評価があります。つまり、新しい技術やサービスを導入する際も、年功序列に基づいた人材配置が優先されるということです。

ITに強い人材を配置するのではなく、年功序列で配置された人が、新しい分野に取り組む。この構造では、デジタル化で成果を出すのは難しいでしょう。2023年8月には、神奈川銀行との経営統合が実施されました。

グループとしての経営資源の集約、デジタル化ノウハウの活用などが期待されていたはずです。しかし、統合から1年以上が経過した現在、具体的な成果や変化を示すデータはほとんど表に出ていません。「一県一グループ体制の構築」という目標は掲げられていますが、それが実際に従業員や顧客にどのような価値をもたらしているのか、その検証結果は開示されていないのです。

銀行業界全体を見ると、フィンテック企業や異業種の金融参入により、従来型の銀行ビジネスモデルは急速に浸食されています。横浜銀行が「ソリューション企業への転換」を謳いながら、その実現の手段や進捗が不透明なままでは、時間ロスはただの遅れではなく、競争力低下の加速につながる可能性があります。働く人から見ると、どうなるか。

企業が右往左往している中で、「新しい営業スタイル」「顧客ニーズへの対応」と言われても、その先に何があるのか見えません。むしろ、既存の営業スタイルと新しい対応を同時に求められる状況が生まれやすいのです。結果として、現場の負担は増え、方針への信頼感は薄れていきます。

実際、口コミサイトでは「この会社にいても全く成長しないと感じた」「銀行業界全体が斜陽産業であり、将来の展望に期待できない」という退職理由が上位に挙がっています。これは、単に個人の不満ではなく、企業自体の先行き不透明性が、働く人の不安と決別を促しているのです。

横浜銀行で働く人が感じる「稼げない感」は、表面的な給与水準の問題ではありません。むしろ、それは構造的な問題の表れです。若手のうちは同世代より低い給与、その後の昇進枠は縮小していく営業基盤、増え続けるノルマと人手不足、そして先の見えない組織変革。

これらが重なった時、「地銀最大手の従業員」という肩書きは、もはや安心の根拠ではなく、むしろ選択肢を狭める足かせになる可能性すら感じさせます。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

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