常陽銀行はやばいのか？現場で働く人が感じる3つの課題と対策

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。常陽銀行で働く人たちが、静かに感じている違和感があります。「安定している」と言われて入行したはずなのに、5年目までの給与は想像以上に低い。

支店統廃合で職場は人でぎゅうぎゅう。営業ノルマは増え続け、昇進の枠は減り続ける——。常陽銀行が特別に「やばい」というわけではありません。

でも、この銀行で働くことが本当に「安定」なのかどうか、その問いに真摯に向き合う必要があります。茨城県の地域金融機関として、県内ナンバーワンの知名度と信頼を持つ常陽銀行。しかし表面的な「安定」の下には、地方銀行全体が直面する根本的な課題が隠れています。

まず、その現実を見てみましょう。

初任給28万円、5年目まで「雀の涙ほど」——給与の後払い構造が若手を追い詰める

常陽銀行の新卒総合職の初任給は、2026年4月採用予定で28万円。一般職は26万円以下です。聞こえはいいかもしれません。

でも、実際に働いている人の声はどうでしょうか。「初年度から3年間は、同業他社と比べて給与が低い」——これが働く人たちの共通認識です。特に女性一般職の手取りは13～17万円程度という報告も複数あります。

同じ仕事をしているのに、総合職男性との差は歴然としています。年功序列を標榜しながら、実際には初期段階で大きく後払いされるシステムになっています。4年目の冬のボーナスで「大幅上昇」するという話も聞きますが、これは逆に言えば、4年目までは抑えられているということです。

実際に手取りシミュレーションをしてみると、年収40万円台への到達は確実ですが、その間、生活費や人生設計に無理が生じている人は珍しくありません。女性一般職の給与格差は特に深刻です。同じ営業支店で同じ業務をこなしていても、男性総合職と最大30万円以上の年間差が出ることもあります。

キャリアプランを描きにくい状況が、女性の早期離職につながっている側面もあります。

支店統廃合で「ぎゅうぎゅう」状態——役職ポストの減少が昇進競争を激化させている

2020年度、常陽銀行は34拠点の統合・形態変更を実施しました。15拠点を統合し、19拠点をクイックステーション（無人・有人混合型）に転換です。数字だけ見ると「効率化」に聞こえます。

現場の人間からすると、それは「職場の圧迫」です。「1つの支店に人がぎゅうぎゅう」——働く人たちの言葉を聞くと、統合後の混乱が想像以上だったことがわかります。同時に、役職ポスト確実に減りました。

係長や支店長代理の枠が減れば、当然、昇進競争は激化します。「安定」を求めて入った銀行で、同期との競争がより激しくなる。そのねじれた現実があります。

全国転勤型（Fコース）の人間にとって、転勤は避けられません。異動先の支店が「古い営業スタイル」の支店だと、昇進の道筋が見えにくくなることもあります。単身赴任を強いられ、家族と離れて数年過ごす——その先に昇進できるかどうかは、配属先次第という運頼みの側面も出てきています。

「実績が全て」の営業プレッシャーとパワハラ——支店環境ガチャの悲劇

常陽銀行の営業体質は「実績が全て」です。ノルマを達成すれば、さらに上のノルマが上乗せされる。この負のスパイラルに疲弊する営業職は多いです。

より深刻なのは、支店ごとの環境格差が極端だということです。「古い営業スタイルの支店では、毎日怒鳴られる」——この言葉は、複数の退職者から聞かれます。同じ銀行なのに、配属先ガチャで職場環境が「天国と地獄」に分かれてしまう現実があります。

パワハラ対策は形式的です。企業としてハラスメント防止規定を掲げていても、実態では「パワハラに対する対策・処分が非常に甘い」という声が2024年の口コミでも報告されています。上司の言動一つで、その人の銀行人生が大きく左右される構造になっています。

評価制度も公平性への不信感が大きいです。「やらかしがなければ昇格する」という年功序列の側面が残っているはずなのに、「支店によって評価基準が異なる」という矛盾した状況も報告されています。

人口減少エリアで収益を上げ続けることはできるのか——営業エリアの根本課題

常陽銀行の営業基盤は、茨城県です。茨城県の人口は2000年代から緩やかに減少し続けています。特に若年層と女性の流出が続いています。

2030年以降、茨城県内の貸出需要は確実に減少します。そのエリアで、営業成績を上げ続けることが可能でしょうか。地方銀行が直面する根本的な課題は、営業エリア自体が縮小していること。

メガバンクやネット銀行の競争も激化しています。金利や利便性では、大規模な金融機関に勝てません。常陽銀行が失い続けている顧客層は、若い世代です。

スマートフォンで完結する金融サービスに慣れた人たちは、わざわざ支店に足を運ぶ理由を見つけられなくなっています。このジレンマの中で、営業職に求められるのは、より高い「実績」です。減りゆく市場で、増え続けるノルマ。

その矛盾は、働く人たちの心身を蝕んでいます。

経営統合から8年、なぜ古い体質は変わらないのか——組織文化改革の停滞

2016年10月、常陽銀行と足利銀行が経営統合し、めぶきフィナンシャルグループが誕生しました。地銀グループとしては国内3位の規模を実現したはずです。しかし8年経った今、その統合メリットが十分に活かされているようには見えません。

象徴的なのが「2本社制」の継続です。本社機能を水戸と宇都宮に分置したままでは、意思決定が遅れ、組織文化の統一も進みません。デジタル化対応でも後手に回っています。

インターネットバンキングの利便性は評価されていますが、全体的なデジタル化戦略では、ネット銀行に比べて大きく遅れを取っているという指摘も少なくありません。新しい試みに意欲的だという側面もあります。でも、根本的な文化改革には至っていない。

セクハラ、パワハラの報告は「今でも」存在します。顧客対応の質も課題です。「小口預金者を馬鹿にする」「銀行で決まったことです」と一方的に電話を切るなどの行動も報告されています。

組織の「古さ」は、システムの問題ではなく、人と文化の問題です。その本質的な改革なしに、経営統合の効果も限定的になり続けるでしょう。

常陽銀行が「やばい」のではなく、あなたの働き方を見直すきっかけになる

常陽銀行は、茨城県の地域に根ざした、確かな銀行です。福利厚生も充実しており、有給休暇の取得率も73%程度と悪くありません。従業員2000名を超える組織として、公的な責任も果たしています。

ただし、「安定している」という前提条件が、もう成り立っていない可能性があります。初期給与の低さ、支店統廃合による職場圧迫、営業ノルマの過度さ、昇進枠の縮小、古い組織文化——これらはすべて、地方銀行全体が直面する課題です。常陽銀行はそこに「県内競争」という要素も加わっています。

だからこそ、働く人たちが感じる「本当にこのままでいいのか？」という問いは、妥当なものなのです。常陽銀行が「やばい」のではなく、この働き方が「自分にとって本当に最適なのか」を、冷静に見つめ直す時期に来ているということです。收入源を一つの組織に依存することが、最大のリスクになる時代。

その現実と向き合うことが、今、必要になっています。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

その気持ち、よく分かります。実は、私はこれまで2000人以上の方の相談に乗ってきました。みなさん、同じような悩みを抱えていました。

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