阿波銀行の給与・待遇は本当に稼げないのか、行員の実態を調べてみた

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

「県内で給与が高い」は幻想？ 新入行員の手取り17万円と4年目の壁の正体

阿波銀行で働く人は、よく「徳島県内では給与が高い方」という言説を聞かされる。地元の企業と比べれば、確かにそうかもしれない。だが、その「高さ」の正体を調べてみると、なにか奇妙なギャップが見える。

公式の有価証券報告書では、阿波銀行の平均年収は702万円と記載されている。だが、口コミサイトで実際に働く人から集めた回答を見ると、平均年収は449万円から520万円という数字が返ってくる。その差は150万円から250万円。

決して無視できない開きだ。この乖離はなぜ起きるのか。答えは単純だ。

管理職と一般職、長期勤続者と若手の給与差が、想像以上に大きいということ。阿波銀行で働く新入行員の手取りは、複数の証言から約17万円程度。年間ボーナスも初年度は50万円に満たない。

月給17万円で生活できるのか。答えは、親の援助か実家暮らしのどちらかだ。さらに顕著なのが、給与カーブの設計だ。

新入行員から3年目までの給与はほぼ据え置き。昇給はほぼ期待できない。しかし4年目から大幅に昇給が始まる。

この構造は、一見「3年我慢すれば報われる」という設計に見える。だが現実は異なる。阿波銀行で働く若手の3年以内離職率は、業界内でも比較的高い水準にあると推定される。

複数の口コミで「3年目までの給与が極めて低い。4年目から大幅に上がるが、それまでに退職する人が多い」という指摘が繰り返されている。つまり、多くの若手は昇給の恩恵を受けないまま去っていくのだ。若手を安い賃金で使い、育成する前に去られる——この繰り返しは、単なる個人の選択ではなく、組織設計の失敗を示唆している。

県内比較では「高給」かもしれない。だが全国の地銀と比較すれば、阿波銀行の給与水準は標準以下。そして若手の3年間は、明らかに低い。

この給与構造に気づいた若手が、3年目で転職を決断するのは、経済的には合理的な判断なのだ。

公式発表702万円と現実449万円の150万円ギャップ

阿波銀行の平均年収の乖離は、決して計算ミスではない。有価証券報告書に記載される702万円は「法定」平均年収。対象者の年齢構成が反映されている。

つまり、管理職や40代、50代の長期勤続者が多く含まれた平均だ。一方、口コミサイトの449万円から520万円という数字は、若手から中堅まで幅広い層からの回答に基づいている。実際に現場で働く人の実感値に近い。

その差の大きさは、この銀行が年功序列体質のまま、若手層を搾取する構造を持ち続けていることを示している。さらに詳しく見ると、営業職と事務職でも大きな差がある。営業職の基本給は低く、営業手当で補われる設計。

だが営業手当は決して大きくない。複数の証言から「営業手当が少ない。残業は分単位で付くが、営業職の基本給が低い」という不満が聞かれる。つまり、表面的には「残業代は正確に支給される」という好待遇に見えるが、その裏側では基本給の低さを残業代で補っているという構造だ。

給与だけでなく、昇進の枠も限定的だ。阿波銀行で働く人の昇進速度は遅い。係長への昇進は最短7年、経営職はさらに先。

その間、毎年数字を追い続ける営業職の消耗は計り知れない。

若手が3年で辞める「給与カーブの設計ミス」

「3年の壁」という表現が、複数の退職者から報告されている。給与が上がらず、昇進の見込みも薄く、入社時の期待と現実のギャップに気づく。それが3年目という、ちょうど転職市場での評価が固まる時期だ。

阿波銀行で働く若手が3年で去るのは、単なる根性不足ではない。それは、給与と昇進機会の設計が、若手の保持を念頭に置いていないことの証だ。4年目からの昇給を見据えた設計は、「3年は低給で我慢させ、4年目から本給に上げる」という、20年前の成長期の銀行業界を想定した古い仕組みのままなのだ。

現在の銀行業界は、もはやそのような人材戦略では人を繋ぎ止められない。同年代の転職者からの引き抜きが増え、副業や起業への関心も高い。そうした中で「3年は低給」という条件は、若手にとって「3年間、別の選択肢を検討する猶予期間を与えている」ことと同じなのだ。

営業エリアが消滅する地銀の宿命―徳島の人口20年で20%減、銀行の「食い扶持」はシュリンク中

阿波銀行の営業基盤は、徳島県。県内トップシェアの地銀として、この地域経済に根ざしている。だが、その営業基盤そのものが縮小し続けている。

徳島県の人口は、2020年の95万人から2040年には76万人に減ると推計されている。20年間で約20%の人口減少だ。これは日本全体の平均的な人口減少率を大きく上回る。

さらに高齢化率は2024年時点で約33%。2040年には約40%に達する見込みだ。つまり、阿波銀行の営業基盤では、毎年、顧客数が減り続けている。

新規の顧客獲得ではなく、既存顧客の維持だけで経営資源を消費する状況が続く。そしてその中で、何が起きるか。支店の統廃合だ。

2010年代以降、阿波銀行は複数の支店を統廃合している。公開情報としては限定的だが、県内各地で支店の閉鎖や統合が進んでいると推定される。では、統廃合された支店の行員はどうなるのか。

転勤だ。県内の他支店への異動、あるいは大阪や神戸などの関西圏への出向。その後、東京への異動もあり得る。

阿波銀行で働く人の転勤ルールは「5年で異動」という暗黙のルールが存在するとも言われている。県内から県外へ、という異動を経験しながら、配置転換による異動圧力も高まる。複数の退職者から「県外異動もありライフプランを立てにくい」という理由が報告されているのは、この背景にある。

阿波踊りの陰で進む過疎化、中小企業の経営難が直撃

徳島県経済の実態を見ると、さらに深刻だ。主要産業は農業、中小製造業（紡績、食品加工）、観光（阿波踊り）。この構成は、明らかに高度成長期の産業構造を引きずっている。

農業は高齢化と後継者不足で二分化が進んでいる。規模の大きい経営と小規模零細農家に分かれ、中間層が消える。中小製造業は、すでに空洞化が進んでいる。

本社機能は東京や大阪へ移り、地元には工場跡地が残る。阿波踊りを筆頭とした観光産業も、オリンピック後の反動で伸び悩んでいる。その中で、阿波銀行の顧客基盤である中小企業は何をしているのか。

経営難だ。複数の中小企業が経営危機に瀕し、融資額は増えるが利益は増えない。銀行の立場からすれば、貸出先の経営が悪化すれば、不良債権化のリスクが高まる。

だが、それでも営業ノルマは減らない。複数の口コミで「ノルマが増え続ける。売上は増えない」という矛盾が報告されている。営業エリアの経済が縮小し、顧客企業の経営が悪化する中でも、本部からのノルマ達成の圧力は消えない。

むしろ、営業基盤の縮小を補うために、ノルマは増され続ける。

「ノルマは増え続ける、売上は増えない」構造

これは単なる経営方針の失敗ではなく、地銀全体が抱える構造的な宿命だ。預金金利はマイナス金利政策の下で極限まで低下し、貸出金利も低い。利息収入は増えない。

そこで銀行は何をするのか。手数料収入を増やそうとする。投資信託、保険商品、各種ローン。

これらの手数料収入を増やすことが、営業ノルマの主体となる。だが営業基盤の顧客数が減り続ける中では、1顧客当たりの商品販売数を増やさざるを得ない。つまり、既存顧客への商品提案圧力が高まる。

複数の退職者から「営業運動が定期的にあり、お客さんに契約を強要する圧力を感じる」という証言がある。これは個人の営業姿勢の問題ではなく、組織全体が置かれた状況の反映だ。経済が縮小する地域で、減り続ける顧客に対して、増え続けるノルマを達成しろというのは、論理的に無理な要求なのだ。

その矛盾の中で、阿波銀行で働く営業職は何年も過ごす。売上は増えない。でもノルマは増える。

顧客満足度よりも営業成績が優先される。その過程で、信頼関係は損なわれ、離職者は増える。

野村証券との統合で女性営業職の業務が激増―昭和体制の銀行が抱える両立の限界

2011年4月、阿波銀行は野村証券との業務提携を開始した。野村証券の徳島支店が閉鎖され、約90名の社員が阿波銀行への出向という形で統合された。一見すると、経営統合のステップに見えるかもしれない。

だが、その現場では何が起きたのか。特に女性営業職の業務が、大きく変わった。銀行業務に加えて、証券商品の営業が加わる。

投資信託や有価証券の顧客提案は、単なる「業務の追加」ではなく、営業難度が高い業務だ。顧客のニーズヒアリング、商品知識の習得、継続的なフォロー。これらが、従来の銀行営業業務に重ねられた。

複数の現職・退職者から「野村との統合後、女性営業職の業務が激増した」という証言が得られている。時間外労働が増え、週末の顧客対応も増える。営業ノルマも厳しくなった。

だが給与はどうなったのか。基本給はほぼ変わらず、手当で対応という状況だ。

制度では「女性管理職比率」を掲げるが、実は13%に留まる理由

阿波銀行は、公式には「女性活躍推進」を掲げている。女性管理職比率を目標に、育休取得率も103%と高い。制度上は、女性が活躍できる環境を整備しているように見える。

だが現実はどうか。女性の労働者比率は46%。それに対し、女性管理職比率は13%に過ぎない。

この数字は、制度は用意されても、昇進機会の性別格差が明白に存在していることを示している。女性が管理職に昇進する際、評価基準は何か。複数の報告から見えるのは、「昔ながらの年功序列」という評価体系だ。

資格取得や成績の優秀さでも、昇進を後押しするほどの手当や評価にはならない。むしろ、配置転換による地域異動、結婚・出産による退職という方向性が、暗黙のうちに優先される。

結婚・出産で辞める女性、課題は給与ではなく業務量

阿波銀行で働く女性が退職を選択する理由は、給与だけではない。むしろ、業務量と育児との両立の困難さだ。野村統合後の業務増、営業ノルマの厳しさ、転勤ルール。

これらが結婚や出産を機に、顕在化する。保育園の送迎時間と退勤時間の不一致。週末の顧客対応と家族時間。

営業目標と育児のストレスの両立。これらは、制度的な支援（育休、時短勤務）では解決できない構造的な問題だ。復職後も、昇進枠は男性に比べて狭い。

管理職への道が限定的であれば、キャリアの見通しも立てにくい。だから、阿波銀行で働く女性の多くが、結婚・出産を機に退職を選択する。昇進差別の知覚や、業務量の過重さが、その決断を後押しする。

この流出は、銀行にとって何を意味するのか。それは、組織全体の人材基盤が縮小し続けるという意味だ。女性人材の離職は、組織の多様性を失わせ、昭和体制をさらに強化する悪循環を生む。

デジタル化に取り残された老舗銀行―2025年に「即時振込を停止」する決断が示す危機感

2025年1月、阿波銀行はネット振込サービスの即時振込機能を停止することを決めた。これは単なる「仕様変更」ではない。他の銀行では当たり前の機能を、わざわざ削除する決定だ。

その背景には、何があるのか。複数の口コミで「システムが古い」「パソコンなどの機材の古さが目立つ」という指摘が繰り返されている。この言葉の裏側には、古いシステムからの脱却ができず、新規機能の追加が困難な状況がある。

即時振込を停止するのは、その古いシステムの保守費用を削減したい、という経営判断の現れだと考えられる。メガバンクは、数百億円規模のIT投資を毎年行っている。デジタル化は、競争力そのものだからだ。

だが阿波銀行は、そうした投資の優先度が相対的に低い。その結果、顧客が期待する基本的なサービスさえ、提供できなくなるという状況が生まれている。

「システムが古い」という口コミから見える投資不足の現実

デジタル化の遅れは、顧客体験だけにとどまらない。行員の業務効率にも影響する。古いシステムでは、データ連携が難しく、定型業務の自動化が進まない。

だから行員は、本来は自動化できるはずの入力・確認業務に時間を取られ続ける。その結果、営業職の事務作業は増える。営業時間に顧客対応ができず、営業後の事務作業に追われるという悪循環が生まれている。

営業職が事務に埋没し、営業に専念できない。これは、営業ノルマ達成の困難さにも繋がる。複数の退職者から「残業は分単位で付くが、その多くは事務作業」という指摘がある。

つまり、本来は効率化で削減すべき業務が、デジタル化投資の不足により、人海戦術で補われているのだ。その結果、残業代は増える。でも働く人の満足度は下がる。

なぜなら、営業という本来の仕事ができず、事務作業に埋没しているからだ。

メガバンクと地銀の差は、もう「稼げる稼げない」ではなく「生き残れるか」の問題

阿波銀行とメガバンク、その差は給与水準だけではない。デジタル化対応の速度、顧客サービスの質、人材育成の投資——すべてが異なる。その差は、時間が経つほど広がっていく。

かつて地銀は、地域経済との密接な関係が強みだった。顧客企業の経営者と深い信頼関係を構築し、長期的なパートナーとして機能した。だが現在、その地域経済そのものが縮小している。

一方、メガバンクはグローバル化、デジタル化を進め、新たな収益源を開拓している。阿波銀行で働く人が感じている漠然とした不安は、「銀行業界全体の衰退」という言葉で表現されることが多い。だが、より正確には「地域経済の衰退に直結している金融機関として、成長機会が限定的である」という現実だ。

その中で、デジタル化投資の不足は、致命的だ。顧客満足度が下がり、若い世代はネット銀行に流れ、既存顧客からも預金が流出する。営業基盤は縮小し、営業ノルマは達成困難になり、行員の離職が増える。

その離職により、さらに営業力が低下し、経営が圧迫される。このスパイラルの中で、安定と思っていた銀行員という職業は、実は極めて不安定になっている。給与が高い、福利厚生が良い。

その条件は保たれているかもしれない。だが、その「安定」は、経営基盤の安定の上にのみ成り立つ。そして、その経営基盤自体が揺らいでいるのだ。

阿波銀行で働く人が「先がない」と感じるのは、決して根拠のない不安ではない。営業基盤の縮小、デジタル化の遅れ、人材の流出——すべてが客観的に進行している。その現実を前にして、「この銀行で、10年後も同じポストが存在するのか」という問いは、決して杞憂ではないのだ。

では、どうすればいいのか？

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