山口フィナンシャルグループは稼げない？給与水準と実際の労働環境を検証

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

手取り16万円から主任までの”長すぎる低収入トンネル”—採用広告と現実のギャップ

山口フィナンシャルグループで働く人の給与実態は、採用広告と現場で大きな乖離がある。初任給は22.5万円と見栄えは良いが、実手取りは月16万円程度というのが、複数の従業員からの報告だ。これは額面と手取りの差というより、税金・社会保険・寮費控除などが想定以上に大きいことを意味している。

その後の昇給カーブはさらに深刻だ。3年目で280万円前後、5年目でようやく350万円程度というのが、従業員サイトの生の声から見えてくる実態である。同じ地方銀行でも他行では5年目で400万円を超える例も少なくない。

つまり、50万〜100万円単位の遅れが、若手のうちから確実に発生している。主任昇格までは、この給与水準が続く。 5年目から7年目で初めて基本給が28万円程度に跳ね上がるまで、年収は300万円台の後半に留まる。

年功序列とは名ばかりで、この銀行の場合は若手期間が著しく長いのだ。公式の有価証券報告書では平均年収732万円と報告されているが、OpenWorkでは445万円と従業員から報告されている。この200万円以上の乖離は、若手の大多数が400万円以下であることを強く示唆している。

採用広告では「安定」「地元で働く喜び」が強調されるが、その安定の内訳は、実は低給与の長期間ロック状態である。初任給の見栄えの良さは、入社を決めさせるための罠に見える。10年働いて他行の5年目レベルという計算になる年も、珍しくないのだ。

初任給22.5万円の落とし穴：実手取りは月16万円が実態

額面と手取りの差を理解することは、この銀行で働くことの現実を知る第一歩だ。初任給22.5万円は見栄えが良く、採用サイトではこれが強調される。しかし、実際に銀行口座に振り込まれるのは月16万円程度という報告が複数存在する。

その差は6万円以上。この差は単なる所得税・住民税ではない。山口フィナンシャルグループの場合、社宅・寮への入居が前提となる部署が多く、その寮費が給与から天引きされる。

さらに厚生年金、健康保険、雇用保険といった社会保険料も、想定より多くひかれることがある。その結果、見栄えの良い初任給と現実の生活費とのギャップに、入社1年目で気づく社員が少なくないのだ。月16万円の手取りで一人暮らしをしようとすれば、家賃・食費・交通費だけで限界に達する。

地方とはいえ、生活コストはゼロではない。にもかかわらず、ボーナスも含めた年収ベースでは「地方としては悪くない」と説得される。この説得のカラクリは、ボーナスの配分が年間60%程度を占める給与体系だからだ。

基本給は低く、賞与で補填する構造。景気変動に強い年収基盤ではなく、むしろ脆弱である。

5年目でようやく「並み」になる昇給カーブ—他行より50～100万円の遅れ

年功序列という名のもとで、この銀行の年収カーブは「平坦」である。初任給から5年目までの間に、年100万円以上の昇給がある銀行も存在する。しかし山口フィナンシャルグループの場合、その昇給がおよそ半分のペースなのだ。

具体的には、5年目で初めて年収が350万円前後に達するという報告が支配的だ。他行の同期入社者が420万円を超える頃、この銀行の社員はまだ350万円台。この50万〜70万円の差は、5年で累積すると250万〜350万円になる。

人生の早期に失う機会損失として、無視できない規模だ。さらに問題なのは、この昇給ペースが「標準」として受け入れられていることだ。年功序列だから、昇給ペースは決まっている。

実力で早めることはできない。営業成績が全支店トップでも、給与に反映されるのは昇進時だけ。つまり、若手期間の頑張りが報酬に直結しないシステムが、この銀行では常態化している。

結果として、同じキャリアを歩んだ他行出身者と10年後に比べると、年収で300万円以上の差が生じている。ローンの審査や人生の選択肢は、年収ベースで判断される。その時点でこの銀行の社員は、すでに人生の選択肢が限定されているのだ。

結婚・住宅購入・子育てといった人生イベントで、同期と異なる制約を受けることになる。

営業地域の人口減少が避けられない現実—山口県は日本で最も衰退が進む地域

山口フィナンシャルグループの営業基盤は、日本の中で最も危うい地域に立っている。山口県の人口減少率は年0.6%で、全国で最も進んでいる。年単位では小さな数字に見えるが、これが半世紀にわたって積み重なると、構造的な危機になる。

2070年には、山口県の人口は2020年比で60%台に縮小することが確実視されている。つまり、営業地域の市場規模そのものが4割消えるということだ。この銀行が営業基盤とする山口県全域、広島県、福岡県北部でも、特に山口県の人口減少が企業収益に直結する。

広島市を除く営業エリアの大多数は、同様の衰退速度をたどっている。この人口減少は、単なる「市場規模の縮小」ではない。高齢化のスピードも同時進行している。

山口県の高齢化率は31%を超えており、今後も上昇が避けられない。つまり、預金者は増えず、その多くが高齢者になっていく。高齢者の資金は、通常は取り崩される傾向にあり、新規の融資需要には結びつかない。

年0.6%の人口減少、2070年には60%台へ縮小する営業基盤

数字だけを見ると、年0.6%はそこまで深刻に見えないかもしれない。しかし、この減少率が続くと、50年後には人口が約40%失われる計算になる。山口フィナンシャルグループで働く人が定年を迎える頃、営業地域の市場規模は現在の6割まで縮小しているということだ。

この現象は、すでに支店数の削減という形で表面化している。2020年の時点で、もみじ銀行を中心に約30店舗が統廃合されている。相談業務特化拠点への転換という名目だが、本質は店舗削減だ。

窓口業務から遠ざかる営業店舗が増える一方、統廃合地域の顧客はどこに流出しているのか。競合銀行への流出が加速している可能性が高い。人口減少に伴うもう一つの問題は、融資先企業の衰退だ。

商圏の人口が減れば、商店街の売上も減る。製造業の場合、国内の消費地市場が縮小すれば、その企業の売上成長は望めない。結果として、この銀行の融資先企業の経営状況も悪化する傾向にある。

不良債権化のリスクは、営業地域の衰退に比例して上昇する。

「安定」の根拠が消える時—融資先企業の衰退と不良債権化のリスク

この銀行で働く人は、「地方銀行は地元に根ざしているから安定」という言説をよく聞かされる。確かに、地元経済圏と深い結びつきがあり、新規参入者には競争しにくい市場だ。しかし、その「根付き」の根拠である地元経済そのものが消えつつあるという逆説に、誰も目を向けていない。

融資先企業の倒産・経営難は、銀行の不良債権を増やす。不良債権が増えれば、利益率は低下し、給与・賞与にも影響する。さらに深刻な場合、リストラや給与カットすら発生する。

「地元で安定」という言説は、あくまで過去の経済規模を前提としたものなのだ。加えて、若年層の流出が預金を減らしている。人口減少とともに、働き手も減る。

都市部に進学・就職した若年層は、地元に帰ってこない。その結果、預金額が減り、融資需要も減る。このダブルの縮小が、営業地域で同時に進行している。

この銀行の「安定」は、減りゆく市場内での安定に過ぎないのだ。 それが今後50年続くと、その安定の内容は大きく変わっているはずである。

3年ごとの転勤が家族計画を事実上、奪う—転勤拒否は給与控除のペナルティ

山口フィナンシャルグループで働く人は、3年ごとの転勤が標準として提示される。山口県全域、広島県全域、福岡県北部という広大なエリアで、定期的に配置転換が行われるのだ。この転勤システムは、単なる人事異動ではなく、生活基盤そのものを揺るがす制度になっている。

転勤を拒否することもできるが、その場合は給与から「オプション料」が控除されるという。つまり、地元に留まるということは、給与の減額を甘受することを意味する。年収ベースで数十万円のペナルティになる例も報告されているが、この仕組みは、転勤の強制を実質的に意味している。

結婚や子育てを考えている人にとって、この転勤システムは深刻な制約になる。3年ごとに異なる地域に配置されるため、配偶者が同じ地域で仕事を続けることが難しくなる。子どもの転校も避けられない。

社宅が完備されているという利点はあるが、その代わりに人生の根を張ることが許されない仕組みなのだ。

山口・広島・福岡3県への転勤配置で根を張れない人生設計

転勤のたびに、人間関係をリセットする。子どもであれば、学校が変わり、友人が変わる。親の転勤に伴う心理的ストレスについては、教育学の研究でも指摘されている。

この銀行で働く親の子どもたちが、そのストレスにさらされているわけだ。広島県内でも相互転勤があり、福岡県北部への転勤もある。つまり、営業エリア全体で人事異動の対象になる。

東京や大阪への転勤ではなく、東国と西国が混在した異動パターンは、異動族にとって特に負担が大きい。新幹線通勤は経済的に現実的ではなく、配置転換先への移住が前提になる。この制度の結果として、女性社員の離職が顕著になっている。

特に育児期の女性にとって、3年ごとの転勤は、キャリア継続と家庭の両立を事実上、放棄させる圧力として機能している。育児休暇から復帰したタイミングでの転勤は、仕事に戻ろうとする女性の決心を挫く。結果として、「女性は育児で休職したら復帰しにくい」という慣行が固定化している。

女性社員は育児との両立で大量離職—管理職女性比率8.2%の衝撃的な現実

山口フィナンシャルグループの管理職に占める女性の割合は8.2%である。これは全国の銀行業界平均よりも低い。表面的には「女性活躍推進」というスローガンが掲げられているが、現実は異なる。

この低い女性管理職比率の背景には、転勤制度と育児の両立困難性がある。営業地域全体で3年ごとに配置転換される制度の中で、出産・育児を経験する女性が昇進ルートに留まるのは、極めて難しい。育児休暇中に配置転換されることもあり、復帰時には全く異なる環境での仕事がスタートする例も報告されている。

採用段階では「女性活躍推進」が謳われるが、5年目、10年目と時間が経つにつれ、女性のポジションは限定的になっていく。昇進枠が男性中心になるにつれ、管理職への道は一層遠くなる。結果として、この銀行で定年まで働き続ける女性管理職は、極めて少数派になっているのだ。

組織的には「女性管理職を増やそう」という施策もあるが、その施策自体が、遅れた人事制度を持つ企業が後から付け足したものに見える。つまり、構造的な問題（転勤制度、昇進ルート）を改めずに、表面的な数字合わせをしている可能性が高い。その結果、女性社員にとってこの銀行は「3年ごとの転勤と育児の両立が可能な職場」ではなく、「その両立を諦めるための職場」になっているのだ。

支店長次第で全てが決まる組織文化—年功序列が「実力評価」を骨抜きにしている

この銀行の組織文化には、支店長による権力集中という特徴がある。営業成績、人事評価、配置転換、処遇すべてが、支店長の判断に大きく左右される。年功序列は表面的には平等に見えるが、実際には支店長の主観で順序が入れ替わる。

その透明性の欠如が、従業員のモチベーション低下と離職を加速させている。営業成績でトップの成績を出した社員でも、支店長の評価が低ければ昇進は遅れる。逆に、成績が平均的でも支店長に気に入られていれば、昇進が早まることもあり得る。

このシステムでは、数字で成績が見える営業職でさえ、主観的評価に翻弄される。透明性を欠いた評価制度は、組織全体の活力を奪う。従業員は「何をどこまで頑張れば報酬に反映されるのか」が分からないまま、毎日を過ごす。

その結果、最大限の努力をするよりも、「波風立てず、支店長の機嫌を損ねない」という発想が優位に立つようになる。これは、銀行のような専門性を要する組織にとって、本来あってはならない文化だ。

営業成績トップでも給与に反映されない—透明性0の評価体系

営業活動の成果は、通常は定量的に測定される。融資高、預金増、商品販売数といった数字は客観的だ。しかし、年功序列という名のもとで、その数字がそのまま昇進や給与に反映されない制度が、この銀行では常態化しているとの報告がある。

営業成績トップの社員が、そこそこの成績の社員より給与が低いという逆転現象も起こり得る。それは、昇進が支店長の主観判断に依存しているからだ。「営業成績は良いが、管理職適性がない」という判断が、支店長によっていかようにもなされる。

その判断基準が何なのかは、明示されない。この不透明性は、若手社員の仕事に対する向き合い方を変えてしまう。数字を追うよりも、支店長の顔色を読むことが優先順位になる。

長時間勤務や無理な営業活動も、評価につながるという保証がないまま強要される。その結果、従業員の心理的エネルギーは、本来の仕事ではなく、人間関係という見えない戦場に奪われているのだ。

パワーハラスメント報告が相次ぐ理由—支店長の「絶対権力」が生む組織の歪み

支店長の権力が絶対的だという体制は、ハラスメントの温床になりやすい。支店長からのハラスメント報告が複数存在する背景には、その権力の大きさがある。ハラスメントを受けても、支店長は配置転換の対象にならず、被害者の方が異動させられるケースもあり得る。

組織文化として「体育会系」「堅い」という評価も散見される。これは、上下関係の厳しさを示唆している。年上・立場が上の者の言葉は絶対で、反論や相談がしにくい環境が、ハラスメントを助長する。

さらに、支店長の部下に対する指導方法が、感情的で厳しいケースが報告されている。ハラスメントの具体例としては、不適切な言動、叱責の過度さ、個人的な攻撃などが挙げられている。それらが「指導」という名のもとで容認されていることが、この銀行の組織文化の問題を象徴している。

人事部門にハラスメント相談窓口があっても、その相談が支店長に伝わると職場環境が悪化するという懸念から、相談をためらう社員も多いと考えられる。結果として、ハラスメントを避けるために離職する社員も増えている。採用10年後の継続雇用割合が43%という低さは、こうした就業環境の問題も含まれているはずだ。

つまり、給与水準の低さだけでなく、働く環境そのものの問題が、人材流出を加速させているのだ。この銀行で長く働き続けるということは、そうした環境に適応することとほぼ同義になっているのが、現状なのだ。

山口フィナンシャルグループは「安定した地方銀行」というイメージで語られることが多い。しかし、その安定の中身を掘り下げると、給与は同業他社より低く、営業地域の市場規模は縮小し続け、人事評価は透明性を欠き、転勤による人生設計の制約は避けられない。これが「安定」なのか、それとも「衰退の過程」なのかは、働く人自身が見極める必要があるはずだ。

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