山梨中央銀行で稼げない理由｜給与水準と実際の待遇を調べてみた

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

「公式発表609万円」と「実際の451万円」｜給与160万円のギャップの正体

山梨中央銀行の平均年収は、有価証券報告書では609万円と記載されています。一見、それなりに恵まれた水準に見えるかもしれません。ところが、従業員向けの口コミサイトに投稿された給与データを集計すると、実際の平均は451万円という結果が出ています。

差は158万円。決して無視できない大きなギャップです。この乖離は、何を示しているのか。

企業の公式発表と現場の実感が大きく食い違っているということです。その理由を掘り下げると、ある構造的な問題が見えてきます。その銀行で働く従業員の複数の証言から、役職がつくまでは「かなり低い」という共通指摘が浮かび上がります。

つまり、平均年収609万円というのは、管理職層を含めた全体平均なのです。対する451万円という数字には、若手や事務職員の低水準の給与が色濃く反映されている。実際のデータを見ると、30歳時点での年収は550万円程度という報告が複数あります。

年功序列を標榜する銀行であれば、30代で年550万円程度というのは、決して高い水準ではありません。その先の昇進を見通すと、年功序列が十分に機能していない可能性が高まります。2022年に導入された新人事制度は、従来の年功序列型から「ジョブ型」へのシフトを打ち出しています。

つまり、職位・職務による給与決定へと転換したわけです。これ自体は透明性を高める試みと言えるかもしれませんが、現場からは「事務職の給与が明確に低下した」という懸念の声が上がっています。かつての年功序列が完全に崩壊し、新しい基準が完全に機能する過渡期にあるのではないか。

そして、ここが重要です。この給与水準の低さと停滞感は、単なる待遇不満ではなく、銀行の営業環境そのものの悪化を反映しています。その具体的な背景を、次の章で見ていくことにしましょう。

人口79万人割れの山梨県で、営業基盤はもう限界｜東京進出が成功しなければ給与カットは避けられない

山梨県の人口は、2023年2月の時点で80万人を割りました。現在は79万人割れが目前とされています。この数字が何を意味するのか、銀行員の給与を考える上では極めて重要です。

営業基盤の大きさは、銀行収益の源泉と直結しています。預金や融資の量、手数料ビジネスの機会、顧客数…こうした要素はすべて、営業地域の人口規模に左右されます。人口が減るということは、預金量が減り、融資案件が減り、将来の成長性がゼロに近づくことを意味しています。

県内営業だけに依存していては成長は望めません。事実、その銀行の複数の従業員が「県内営業だけでは成長ゼロ」「本業利益の増加が期待できない構造」と指摘しています。これは現場感覚というレベルではなく、経営層も認識している課題であり、中期経営計画では東京戦略の強化が掲げられています。

2028年3月期に純利益100億円超を目標としていますが、山梨県内での成長には限界があるため、東京エリアでの大幅な収益増加が必須条件です。しかし、東京進出が本当に成功するかどうかは不透明です。メガバンク、大規模地銀、ネット銀行との競争が激化する中で、中小地銀が競争力を保持できるほど市場は甘くありません。

その銀行の東京支店は現在、新宿、八王子、立川、調布、国分寺、吉祥寺、荻窪など約20支店を展開しています。一見、積極的な進出に見えるかもしれませんが、同じ関東圏に本拠を置く他の地銀と比較すると、競争環境の激しさが浮かび上がります。支店を増やすことと、そこで利益を出すことは別問題なのです。

そして、東京進出の陰で進む動きがもう一つあります。県内営業基盤の統廃合です。明確な統廃合実績は公開されていませんが、その銀行の従業員からは「支店異動が多い」「配属支店による待遇差がある」という報告が上がっています。

これは、支店網の再編、つまり採算の悪い店舗の統廃合が水面下で進行していることを示唆しています。山梨県内に約70支店を保有していますが、人口減少が加速する中で、すべての支店を維持することは経営合理性の観点から困難です。統廃合によって支店が減れば、ポストも減ります。

転勤が多くなり、勤務地の安定性も失われます。そして何より、給与の増加を支える利益源が縮小していくという構造的な課題が避けられません。東京進出が不首尾に終わるか、縮小均衡に陥れば、給与カットは避けられません。

その銀行で働く人の未来は、東京戦略の成否に大きく左右されているのです。

若手が「優秀なまま辞めていく」現実｜昇進見込みが限定的なのはなぜか

複数の管理職が同じ懸念を口にしています。「優秀な若い人が大量に辞めている」その銀行で働く人の離職理由を整理すると、給与不満よりも、キャリアの先行きが見えない不安が浮かび上がります。その理由は、組織構造そのものにあります。

年功序列という古い制度が、名目上は維持されているものの、実質的には機能不全に陥っているのです。その銀行の複数の従業員が「上が詰まっており、若手の成長が止まる」と指摘しています。つまり、20代で入社した若手には、20年後のキャリアパスが見えない状態が続いているのです。

昇進枠は限定的です。支店長や本部の管理職ポストは、必ずしも年功序列で順番が回ってくるわけではありません。上司の評価、その上司の上司の評価、そして不可解な「学歴による選別」が入り込む余地があります。

ここが重要です。その銀行では、出世コースが学歴によって事前に分断されている可能性が指摘されています。一人の従業員が「大学で比較されることばかり。地方の無名大学卒業のため、出世コースから外れているように感じる。名の知れた大学出身者がやはり優遇されている」と述べています。

つまり、採用時から、すでに昇進の可能性が「選別」されているのです。地方無名大学から入社した若手が、いくら実績を出しても、有名大学出身者が同じ部署にいれば、いずれ抜かれる。その公然たる事実が、組織内に蔓延しているということです。

さらに悪いことに、その銀行の組織構造そのものに圧力があります。女性管理職の比率は7.4%に留まり、全体的に管理職のポストが極めて限定的です。一度昇進コースから外れると、その後のキャリア修復はほぼ不可能に近い。

そうした構造が、若手の覚悟を砕いています。かつ、その銀行には「一つのミスを徹底的に追求する文化」があります。書類の起票漏れ、電話応対の姿勢、立ち方まで注意される。

完璧さを求める環境では、チャレンジ精神や自発性は育成されず、萎縮が広がります。その結果、こういった状況になります。優秀でやる気のある若手は、この組織では「我を出すと上に上がれない」ことに気づき、別の道を選ぶのです。

そして、その銀行に残るのは、期待値を下げた、または昇進を諦めた人材です。組織全体のエネルギーが確実に下降しているのです。

営業ノルマに手数料商品の販売義務｜給与を増やすには「売上至上主義」に従うしかない仕組み

その銀行の営業成績評価制度は、給与・ボーナスに直結しています。つまり、営業職員の給与は、固定給という概念が薄れ、実績に大きく左右されるようになっているのです。問題は、その「実績評価」が極めて厳格で、融通が利かない仕組みになっていることです。

営業成績が満額支給を左右するボーナス体制では、少し目標を下回るだけで、可視的に賃金が減ります。年間ボーナスの変動幅が大きくなれば、家計の予測可能性は著しく低下します。銀行という「安定」を求める職業選択が、実は高い変動性に晒されているという逆説です。

その銀行の営業職員の声から聞こえてくるのは、疲弊感です。「リセットされるノルマをずっとこなしていくのに疲れた」この一文には、営業ノルマが「終わりなき闘争」であることが表現されています。毎月達成しても、翌月はリセットされる。

来年も同じことを繰り返す。その先に光があるのか、確実性がないまま、ノルマに追われ続ける。そして、給与を増やす手段が限定的です。

基本給の昇給は年功序列に限定され、昇進も難しい。となれば、営業成績を上げるしかない。しかし、営業成績は本人の努力だけでは決まりません。

市場環境、顧客ニーズ、上司の支援、運…こうした要素に左右されるのです。ここが重要です。その銀行では、営業ノルマの中に「手数料商品の販売義務」が組み込まれています。

投資信託、保険商品といった手数料商品をノルマに含めることで、銀行は収益多角化を図っています。しかし、従業員視点から見ると、これは「顧客のためのビジネス」ではなく、「銀行のための販売」に他なりません。顧客にとって必要な商品なのか、それとも銀行の手数料収入を増やすための商品なのか、その曖昧性の中で営業職員は葛藤しています。

本来の銀行業務（融資、預金仲介）では限界利益が出ないため、手数料商品の販売比率を無理に上げようとしているわけです。これは、営業職員の精神的負担を確実に増加させています。さらに、その銀行では「一つのミスを徹底追求する文化」があります。

営業成績が悪い上に、起票漏れや対応ミスを指摘されれば、精神的なダメージは確実です。給与を上げるには営業成績を上げる必要があるが、完璧さも同時に求められる。その板挟みの中で、職員は疲弊していきます。

ボーナスが満額支給されず、精神的負担は大きく、給与増加の道筋が不明確。これが、その銀行の営業職員の現実なのです。給与を増やすための「売上至上主義」という仕組みそのものが、実は給与以上の代償を払わせている。

そういう構図です。

その銀行の給与が「稼げない」と表現される理由は、数字の低さだけではありません。営業基盤の縮小、昇進機会の限定性、営業ノルマの重圧…こうした構造的な課題が複合的に作用することで、働く人の人生設計に確実性がなくなっているのです。「安定」を求めて銀行を選んだ人たちが、直面しているのは、意外な現実かもしれません。

安定と思っていたポジションが、実は椅子取りゲームになっており、その椅子の数そのものが減り続けているという現実です。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

その気持ち、よく分かります。実は、私はこれまで2000人以上の方の相談に乗ってきました。みなさん、同じような悩みを抱えていました。

「何から始めればいいのか」「自分にできるのか」「失敗したらどうしよう」でも、一歩踏み出した人たちは、確実に変わっていきました。LINEでは、私が実際にやってきた方法を具体的にお伝えしています。押し売りではなく、あなたの状況に合わせた提案をしたい。

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ここまでブログを読んでいただきありがとうございます！