鹿児島銀行の職員は稼げない？給与体系と年収実態を調べてみた

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

有価証券報告書では612万円、口コミでは450万円——なぜ200万円のギャップが生まれるのか

鹿児島銀行の職員の年収について調べると、驚くほど大きな数字のギャップが目に入ります。有価証券報告書に記載される平均年収は612万円。一方、OpenWorkやエン カイシャなどの口コミサイトでは386万円から464万円という数字が並んでいます。

その差は200万円を超えることもあります。この差は、決して単純な「計算ミス」ではありません。有価証券報告書に記載される数字は、管理職を含めた全社員の平均です。

つまり、支店長や部長といった管理職の高い給与が全体の平均を押し上げているのです。一方、口コミサイトに投稿するのは、圧倒的に現場の営業職や窓口職員です。彼らの実感がある年収が、450万円前後という水準なのです。

言い換えれば、その銀行で働く大多数の若手・中堅社員の実収入は、公式発表より大幅に低い可能性が高いということです。

20代は業界平均以下、昇進が遅れると30代でも伸びない現実

より詳しく掘り下げると、年代別の給与実態はさらに深刻です。その銀行で働く職員の口コミを見ると、「20代後半からしっかりした給与水準になる」という表現がしばしば登場します。逆に読むと、20代前半から中盤までは「給与が伸びない期間」が存在するということです。

新卒入社から数年間、その銀行の職員は同世代の一般企業職員よりも低い給与で働いている可能性があります。同期の営業職の友人と給与の話をしてみれば、その違いは明らかかもしれません。業界平均という「安定」を求めて銀行を選んだはずなのに、最初の数年間は業界平均以下に留まり続ける。

それが現実です。さらに問題なのは、昇進スピードが遅れると30代でも給与が伸び悩むという構造です。支店長に昇進できない職員、管理職ポストに就けない職員は、30代を超えてもその昇進枠を待ち続けることになります。

給与カーブは年功序列に沿っているはずですが、昇進がなければ、その上昇カーブは緩やかなままです。「10年勤続して初めて支店長」という現実が示すのは、多くの職員が昇進の機会を得ないまま年を重ねるということなのです。

管理職含み平均と現場社員の乖離が隠す「若手の給与低迷」

有価証券報告書と口コミサイトの数字の差は、単なる統計上の乖離ではなく、その銀行の給与体系の本質を表しているのです。少数の高給取りと大多数の低給与層という構造が、平均値という虚像を作り出しているのです。若い職員が転職を考えるとき、その銀行の「平均年収612万円」という情報を目にします。

しかし、その職員自身がもらっている給与は、それより200万円以上低いかもしれません。その落差は、やがて不安に変わります。「こんなに頑張っているのに、なぜこんなに安いのか」「このまま10年働いても、本当に給与は上がるのか」そうした問いが、口コミサイトの投稿につながっていくのです。

10年勤続でようやく支店長——昇進スピードが「明らかに遅くなった」という悲鳴

その銀行で働く職員のやり取りの中に、切実な声が残されています。「10年ほど前と比べ、明らかに昇進スピードが遅い。若手は皆不満を持っている。退職者が格段に増えた」これは単なる個人の感想ではなく、組織構造の変化を示す重要なサインです。昇進スピードが遅くなった理由は明白です。

支店数が削減されているからです。2024年2月までに、その銀行は全18の代理店を廃止し、支店に統合しました。代理店が廃止されれば、そこに配置されていた管理職ポストも消滅します。

支店が統合されれば、重複していた職制は整理されます。つまり、支店という「椅子」が減っている最中に、昇進を目指す職員の数は減らないという矛盾が生じているのです。昇進枠は組織の業績と連動します。

業績が好調なときは、昇進枠も拡大しやすい。しかし、営業基盤そのものが縮小している状況では、昇進枠も必然的に絞られます。10年勤続でようやく支店長、というのは、昭和の安定期における「標準的なキャリア」かもしれません。

しかし、店舗が減り続ける現在では、その「標準的キャリア」自体が非現実的になりつつあるのです。

新卒の3年以内離職が50%に達する背景

これは数字で証明されています。その銀行の新卒採用者の中で、入社から3年以内に退職する者の割合が約50%に達するとの報告があります。全国の大手企業の平均は30%程度。

その銀行の3年以内離職率は、業界平均を明らかに上回っています。なぜ半数近くが辞めるのか。理由は複数ありますが、その筆頭が「昇進・キャリア展望への不安」です。

新卒入社時には見えなかった現実が、働き始めて2〜3年で明らかになってくるのです。「このペースだと、10年働いても支店長になれないのでは」「管理職ポストは減り続けているのでは」——そうした不安が、転職という決断につながります。大学を卒業したばかりの若者は、「銀行員になる」という夢を持って入社します。

親も安心します。しかし、現実は給与が安く、昇進は遅く、同期が半分いなくなる職場です。その落差に耐えられず、3年以内に別の道を選ぶ若手は少なくないのです。

「年功序列なのに、実績より上司の好みで評価される」という矛盾

さらに深刻なのは、評価制度の曖昧さです。その銀行で働く職員の口コミを見ると、「評価制度は100%上司からの評価。上司に好かれなければ昇進は難しい」「実績を出した者より上司に気に入られた者が評価される」という、強い怒りが込められた投稿があります。年功序列という制度は、本来は「長く働いた者が必ず報われる」というシンプルな論理です。

しかし、その実行には上司の人事評価が介在します。その人事評価が「主観的」であれば、年功序列の保証は失われるのです。営業成績を出した者より、上司に気に入られた者が昇進する。

そうした話が職場で広がれば、若手のモチベーションは蝕まれていきます。「何をやっても上司次第」という無力感は、特に野心のある若手職員を追い詰めます。給与も安く、昇進も遅く、そして評価制度も不透明。

この三つの条件が揃えば、転職を考えるのは当然の流れではないでしょうか。

営業ノルマと窓口業務の二重苦、手数料販売圧力で「銀行員になった理由を忘れる」

その銀行で働く職員の多くが直面している現実が、営業ノルマと窓口業務の両立です。窓口で預金や送金といった基本業務をこなしながら、同時に投資信託や保険といった手数料商品の販売ノルマを課せられているのです。かつての銀行は、「預金者と借金者を仲介する」という単純な役割でした。

しかし、低金利が続く現在、銀行は手数料収入を増やす必要に迫られています。そこで登場したのが、投資信託や保険といった商品のノルマ化です。窓口職員は、顧客対応の傍ら、これらの商品をどう販売するかという頭を絶えず働かせることになります。

その銀行の職員の口コミには、こういう記述があります。「窓口業務に加え、営業ノルマもこなさないといけないため激務。支店の人員は削減されるなか、ノルマだけは毎期増える」矛盾した状況です。やるべき業務は増え、人手は減り、ノルマは増える。

これは「効率化」という名のもとに、職員の負担だけが膨れ上がっている状況なのです。

代理店18店の廃止で支店業務は増える一方、スタッフは減らない

その銀行は2024年2月までに、全18の代理店を廃止しました。代理店で扱われていた業務は、近くの支店に統合されています。つまり、既存の支店が、より多くの地域から顧客を引き受けることになったのです。

一見すると効率化のように見えます。営業エリアを集約し、重複を排除する。しかし、結果として支店の職員は、より広いエリアをカバーしなければならなくなったのです。

それなのに、人員配置がそれに応じて増加したという報告はありません。つまり、同じ人数で、より多くの業務をこなすということになります。その銀行の職員の悲鳴は自然です。

「支店の人員は削減されるなか、ノルマだけは毎期増える」これは、組織の効率化が、現場職員への負担増という形で実装されていることを示しています。

ノルマ未達は給料に反映されず、ボーナス査定だけが響く不公平感

さらに不公平なのは、ノルマと給与の関係です。その銀行の職員の口コミによると、「複数項目のノルマがあり、達成できなくても給料には跳ね上がりにくいが、ボーナス査定や昇格に響く」とのことです。つまり、ノルマを達成しても給料は上がらないが、ノルマを未達成だとボーナスが減り、昇進も遠ざかるということです。

これは、一方向の罰則制度なのです。成功には報いず、失敗だけが罰するという構造。営業成績が好調な職員も、低迷している職員も、基本給はほぼ同じ。

違うのは、ボーナスと昇進の機会だけ。この制度設計の背景には、「ノルマはやって当たり前」という価値観があるのかもしれません。しかし、職員の側からは、「何のためにノルマを達成するのか」という虚無感が生じます。

給料は上がらない、時間だけ奪われる、評価制度は不透明。そこに留まるのは、義務感と恐怖だけです。

南九州の人口減少に逆らえない——営業基盤の縮小が避けられない構造

いかに優秀な職員がいても、営業エリアそのものが縮小していては、銀行の成長には限界があります。その銀行の営業基盤である南九州エリア、特に鹿児島県の人口動態を見ると、その懸念は現実的なものです。鹿児島県の人口は約155万人。

全国平均よりも高い速度で減少しています。高齢化率は30%を超え、地域によっては40%に近づいているところもあります。そして最も深刻なのが、若年女性の県外流出です。

大学進学や就職を機に、若い世代が県外に流出し、戻ってこない。これは、地域経済全体の活力低下を意味しています。その銀行は鹿児島県内でシェア50%以上を保有しており、県内企業のメインバンク地位を確立しています。

ただし、シェアが高いというのは、パイが減る中での支配力に過ぎないのです。顧客そのものが消えていく環境では、市場シェアの高さは必ずしも強みにはなりません。

鹿児島県内でシェア50%超を保有しても、顧客そのものが消えていく現実

その銀行の営業基盤である農業や漁業といった一次産業の将来も不透明です。これらの産業では後継者不足が深刻であり、若い世代が就業しないまま産業そのものが縮小しています。かつての鹿児島経済を支えた主要産業が、緩やかに消滅していく過程にあるのです。

一方、第二次・第三次産業は限定的です。県内への産業誘致が進まず、大手企業の本社や工場が少ないまま。つまり、地域経済全体として、銀行が貸出先とできる有望な顧客が不足しているということです。

融資先がなければ、銀行の本業である「貸金業」そのものが成立しません。預金は集められるが、貸し出す先がない。こうした状況が続けば、銀行の利益構造は揺らぎます。

消滅可能性自治体が県内に複数、若年女性の県外流出が止まらない

県内に複数の「消滅可能性自治体」が存在するという事実は、単なる統計データではなく、その銀行の将来を直結させる現実です。消滅可能性自治体とは、若年女性の流出で人口が加速度的に減少し、2040年には存続が困難になる可能性がある自治体のことです。若年女性の流出が進めば、出生率は低下します。

経済活動の担い手も減ります。それに伴い、企業の採算性は低下し、給与も下がります。給与が下がれば、さらに若者が県外に流出します。

こうした負の連鎖は、一度始まると止めるのは極めて困難です。その銀行で働く30代の職員が、「このままでいいのか」と漠然とした不安を感じるのは、決して根拠のない不安ではありません。営業基盤そのものが縮小していく環境で、安定した銀行員生活が保証されるのか。

人口減少に逆らえない地域経済の中で、給与や昇進機会はどうなるのか。その問いに、あからさまな答えが用意されていないからです。安定と思って選んだ銀行の将来が、実は不安定な地域経済に完全に依存している——これが、その銀行で働く職員の、言語化されていない心配の正体なのです。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

その気持ち、よく分かります。実は、私はこれまで2000人以上の方の相談に乗ってきました。みなさん、同じような悩みを抱えていました。

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