肥後銀行をやめたいと感じるのはなぜ？働く人の本当の理由

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。肥後銀行で働く人が「やめたい」と感じるのは、個人の適性の問題ではない。給与、昇進、営業エリアの衰退、働き方改革の矛盾。

こうした複合的な構造問題が積み重なった結果だ。この記事では、その銀行で働く人の「言語化されないモヤモヤ」を、データと事実で見つめ直す。

年収474万円、時給換算したら見えた現実――残業削減で手取りが減った人たち

肥後銀行の平均年収は474万円。これは熊本県内では「相対的に高い」とされている。ただし、この数字だけを見ていては、働く人の現実は見えない。

年収474万円、週44時間勤務で試算すると、時給換算は約2,050円。コンビニのアルバイトが時給1,200円程度だと考えれば、悪くはない数字に見える。しかし問題は別のところにある。

2014年に過労死問題が顕在化するまで、肥後銀行では月250時間を超える残業が常態化していた。これは異常だが、同時にそれが給与を支えていた側面も否定できない。その後、働き方改革の波に押される形で、残業時間は大幅に削減された。

月平均8.9～17時間という公式発表数値がそれを物語っている。一見すると、改革は成功したように見える。しかし、働く人の手取りはどうなったのか。

残業代が出ていた時代には、基本給26万円でも、月50～80時間の残業で月給が38～45万円になることもあった。それが「月17時間程度」になれば、月給は28～29万円まで落ちる。年収に直すと、かなりの減少だ。

熊本市の生活費が上がっている中で、実質給与が下がる。その矛盾に疲弊するのは、当たり前の反応である。

有価証券報告書には載らない「5年間給与が変わらない」という現実

肥後銀行で働く若手行員から聞こえてくる声の中で、最も多いのが「給与が上がらない」というものだ。新入行員の基本給は26万円。この数字自体は、銀行業界では珍しくない。

問題は、その後だ。複数の証言では、「入社5年まで給与が変わらない」という指摘が出ている。基本給26万円で据え置かれたまま、5年が経つ。

社会人として働き、ノルマも達成し、顧客開拓も行っているのに、給与は初日と変わらない。これを現実として受け止めるのは、心理的に大きな負担だ。昇給のゲートは「役職」だ。

代理職（肥後銀行での最初の役職）になってはじめて、給与が跳ね上がる。ただし、その「役職」がつくまでの道のりが長い。公式には「30代前半が最速」とされているが、実際には「30代後半」という証言も複数存在する。

つまり、新入行員から役職まで、10年以上のスパンを見ておく必要があるということだ。この間、結婚し、子どもが産まれ、家を購入する人も多い。ライフステージの変化が最も起こる時期に、給与が成長しない。

焦燥感を持つのは自然であり、「このままでいいのか」と問い直すのは、健全な思考プロセスの一部だ。

「基本給26万円で5年据え置き」――役職がつくまでの長い停滞

役職がつくまでの停滞感は、単なる金銭的な問題ではない。それは「評価されていない感覚」と直結する。同期の中でも、営業成績が顕著に良い者がいる。

融資を3件取ってくる者、投資信託販売で目標を大きく超える者。一見すると、こうした「成績優秀者」は報われるべきに思える。しかし肥後銀行の昇進システムは、基本的に「在位年数＋資格要件」で機械的に動く。

実力が昇進に直結しない構造になっている。成績を出しても、給与には反映されない。むしろ、昇進で初めて給与が大きく上がる仕組みなのだ。

この矛盾に気づき始めるのが、入社5～7年目だ。自分より成績の良い同期がいるのに、給与は同じ。責任ある仕事を任されているのに、肩書きはまだ「一般行員」こうした経験は、組織への信頼を蝕んでいく。

さらに厳しいのは、昇進枠そのものが限定的であることだ。同期20人で支店長になれるのは何人か。数字で言えば、ほぼ5～6人だ。

つまり、80%の同期は管理職になれない可能性がある。その現実を知るのは、大抵30代に入ってからだ。それまで目指してきたキャリアが、構造上、ほとんどの人には到達不可能だと気づく。

その失望感は、言葉では表現しがたい。

30代前半で役職がつく人、つかない人――昇進の椅子は決まっている

肥後銀行の支店長数は、公式には約119名である。全従業員が2,209名なので、支店長は全体の約5.4%だ。さらに本部長、部長クラスを合わせても、管理職は全体の10～15%程度に過ぎない。

つまり、85～90%の従業員は、生涯、一般行員のまま定年を迎えるということだ。この現実は、入社当初、ほとんど誰にも説明されない。若い時期には、「頑張れば昇進できる」というイメージで採用試験に合格する。

しかし、30代に入り、同期の配置や昇進状況を見て初めて、その「幻想」の正体に気づく。

同期20人で支店長になれるのは何人か？――昇進枠の限定性を知る前に

新卒採用で20人が同じ支店に配置されたと想定しよう。その支店長になれるのは、統計的には1人だ。部長クラスになっても、2～3人だろう。

つまり、75%以上は「非管理職」の人生で終わる。この事実を知るのと知らないのでは、働く意欲が大きく異なる。目標が「いつかは支店長」なら、達成不可能な目標を追うことになる。

そうなると、人生の大半を「失敗」の感覚で過ごすことになる。これは個人の問題ではなく、組織の構造設計がもたらす必然的な結果だ。年功序列が根強い肥後銀行では、この「椅子取りゲーム」が、年功によってさらに厳しくなる。

在位年数が長い世代が上層を占める限り、その下のポストは限定的だ。人口減少・店舗統廃合の時代には、むしろポストは減っていく。つまり、昇進の機会は、時間とともに縮小している。

資格と在位年数で決まる昇進――実力が報われない仕組み

昇進試験や人事評価の形式上の基準は、公式には「資格＋在位年数」である。つまり、一定の職務経歴要件を満たし、特定の資格（行政書士、ファイナンシャルプランナーなど）を取得すれば、昇進が可能とされている。しかし、その「資格を取得する時間」も、実務の圧力の中で確保するのは難しい。

営業ノルマを達成しながら、資格試験の勉強をする。家族との時間を犠牲にしながら、その資格を取得しても、昇進するかどうかは不確定だ。OpenWorkの評価では、「問題を起こしても支店長の力次第で昇格されることもあり、不公平感がある」という指摘も出ている。

つまり、形式上は「資格＋在位年数」だが、実際には人間関係や支店長の裁量が大きく影響する。その裁量が「公平性」に欠けるなら、どれだけ努力しても、報われない可能性がある。「頑張っても報われない」という感覚ほど、組織への信頼を蝕むものはない。

熊本県内20店舗が消えた――あなたの支店は10年後もあるか

2021年9月、肥後銀行は衝撃的な発表をした。同年度中に20店舗を統廃合・機能転換し、110人の人員を削減するというのだ。その銀行の歴史において、最初の本格的なリストラである。

この数字の背景には、熊本県の人口減少がある。熊本県は2020年代から人口減少が加速し、2030年には人口が2010年比で30%近く減少する見込みだ。さらに、若年女性の県外流出が続いている。

東京圏への進学・就職で、地元に帰らない若い世代が増えているのだ。こうした人口動態の変化は、銀行の営業基盤そのものを揺るがす。貸出先が減り、預金も減り、営業の選択肢が狭まる。

その結果、採算の取れない支店から、順次、統廃合されていく。

2021年の大規模統廃合から3年、窓口時間短縮が続く現実

2021年の統廃合から3年。状況はさらに悪化している。2023年12月には、新町支店や熊本駅前支店など、複数の支店で窓口営業時間が短縮された。

これは、来店客の減少を端的に物語っている。窓口時間の短縮は、表面的には「営業効率化」に見える。しかし、働く人にとっては、別の意味を持つ。

時給制の非正規職員が減らされ、正社員の勤務地が限定され、配置転換の可能性が高まるということだ。さらに、支店そのものが消える可能性も現実味を帯びてくる。「あなたの支店は10年後もあるか」という問いは、決して誇張ではない。

2021年の統廃合で20店舗が消えた。その後も、預金減少と人口減少は続いている。次の大規模統廃合が、いつ来るかは分からない。

その不確定性の中で、長期的なキャリア計画を立てるのは、極めて困難だ。

人口減少30%超え予測の中で、営業エリアの未来を考える

肥後銀行の営業エリアは、熊本県を中心に九州全域である。しかし、営業資産の大半は熊本市に集中している。この地盤沈下の中で、熊本市以外の営業店は、どうなるのか。

熊本県内の地方部では、消滅可能性自治体が複数ある。農業生産性の低下、製造業の海外移転リスク、観光産業の天候・社会情勢への脆弱性。こうした地域経済の構造的な弱さが、銀行の営業基盤を蝕んでいる。

人口減少30%超えの予測は、単なる「数字の話」ではない。それは、営業店の消滅、ポストの削減、転勤の頻度増加を意味する。「この地域にいたい」という願いと、「銀行のキャリアを続けたい」という願いが、衝突せざるを得ない状況が生まれるのだ。

地方銀行に勤める人の多くは、「地元に貢献したい」という思いを持って入行する。その思いが、地域経済の衰退とともに、打ち砕かれていく過程を目の当たりにすることは、心理的な損傷をもたらす。

「残業ができない」が「生活ができない」に変わる――働き方改革の見落とし

働き方改革は、理想的には「全員が幸福になる施策」に見える。残業削減で、仕事と家庭の両立ができる。ワークライフバランスが改善される。

健康が守られる。肥後銀行も、その方針を推し進めた。2014年の過労死事件を受けて、月250時間超の残業は終わった。

そして、その後10年間、働き方改革は継続されている。OpenWork等の評価では「働き方改革に取り組んでいる企業」として評価されている。しかし、働く人の現実は複雑だ。

残業代という「稼ぐ手段」が奪われながら、ノルマと営業目標は変わらない。その矛盾の中で、どう生きるのか。

過労死から10年、月250時間の残業は終わった。でも手取りは減った

月250時間の残業は、確かに異常だった。その負荷の中で、人命が失われた。働き方改革は、そのための、必要な対抗措置だった。

しかし、その改革がもたらしたのは、単純な「労働時間の削減」ではなかった。それは「給与の削減」だったのだ。年収474万円という平均値は、残業代が含まれた形での計算だ。

残業が削減されれば、当然、その額は減少する。新入行員で基本給26万円の場合、残業代がなければ、純粋に26万円（額面）程度の生活となる。さらに税金・社会保険料を引けば、手取りは19～20万円だ。

熊本市での一人暮らし、家賃補助がない（「実家からの通勤を推奨」という企業文化があるため）という状況では、その額で生活を成立させるのは困難だ。複数の証言では「残業ができない方針がある」という指摘が出ている。つまり、残業を「する権利」を奪われているのではなく、残業を「やってはいけない」という圧力がかかっているということだ。

その中で、ノルマは変わらない。「稼ぐなでもノルマを達成しろ」という矛盾を強いられる。その苦しさが、やめたいという気持ちを生み出すのは、自然な流れだ。

ノルマは変わらず、でも稼ぐ手段は奪われた

肥後銀行の営業現場では、複数のノルマが存在する。預金ノルマ、融資ノルマ、投資信託販売ノルマ。これらは、営業店ごと、行員ごとに設定される。

営業成績は「やる気」と「能力」だけでは達成できない。マーケットの環境、顧客との関係、営業地域の経済状況、そして「時間」が必要だ。かつての肥後銀行では、その「時間」を残業で確保していた。

夜間営業、休日営業、顧客への夜間訪問。それらが、ノルマ達成を支えていた。しかし今、その「時間」は制限されている。

月平均17時間程度の残業では、営業活動の幅は大きく限定される。にもかかわらず、ノルマは減っていない。預金目標、融資目標、投信販売目標。

これらは、むしろ「営業収益が減少する中での、より高い達成率」を要求することになる。つまり、営業環境は悪化し（人口減少、競争激化）、時間制約も増え（残業削減）、ノルマは変わらない。この「三重苦」の中で、営業成績を上げ続けるのは、物理的に無理に近い。

その無理を要求される時間が長いほど、心身は疲弊していく。辞めたいと思う気持ちは、個人の弱さではなく、この環境に対する健全な反応なのだ。九州フィナンシャルグループとの経営統合から10年。

勘定系システムの統合計画も動き出した。この先、肥後銀行という組織そのものが、どう変わるかも不透明である。その不確定性の中で、長期的な人生設計を描くのは困難だ。

やめたいと思う気持ちは、弱さではない。それは、自分の人生に向き合おうとする、真摯な反応だ。その気持ちを否定せず、それが正当なものであると認識することが、次のステップを歩むために必要な視点なのである。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

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