京都銀行で稼げない理由｜給与水準の実態と転職検討時に知るべき事実

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

公式発表674万円vs実態462万円｜170万円の「給与ギャップ」はなぜ生まれるのか

京都銀行の有価証券報告書に記載される平均年収は674万円だ。一見、悪くない数字に見える。地方銀行としてはそこそこの水準でもある。

ところが、実際に働く社員が口コミサイトに投稿する年収情報は462万円から506万円の範囲に収まっている。その差は170万円近い。なぜこのようなギャップが生まれるのか。

理由は単純だ。管理職層の高給が、全体の平均値を大きく押し上げているからだ。支店長や部長といった上層部の給与が相応に高いため、若手・中堅層の低給を「平均化」してしまうメカニズムが働いている。

京都銀行で働く若手社員の実態はどうか。新入行員の年収は300万円程度だという証言が複数ある。初年度はボーナスがほぼゼロに近く、基本給だけで生活することになる。

手取りは月18万円前後だと推定される。同じ年代が他業種で得られる給与と比較すれば、その低さは明らかだ。さらに深刻なのは、新卒入行から3年目までほぼ昇給がないという構造だ。

この期間の昇給は年1万円未満、という報告もある。つまり、最初の3年間は給与がほぼ固定されたままで、手取りも増えない。同期入行の他行社員や他業種の同僚が少しずつ昇給していく中で、京都銀行の若手は取り残される。

公式平均年収と現実の年収にこの170万円のギャップが存在するという事実は、一つの真実を物語っている。それは、若手層にとって京都銀行の待遇は思ったより低く、その代わりに上層部の給与が相応に高く設定されているということだ。

新卒3年目までほぼ昇給なし｜年功序列システムが若手を搾取する構図

京都銀行の昇進体系は、典型的な年功序列だ。最速で進んだ場合、5年目で主任、8年目で係長、10年目で支店長代理という具合に、時間経過がほぼ昇格の条件になる。成績の差が昇進スピードに反映されることは限定的で、基本的には「その階級に何年いるか」が次のステップへの道を決める。

この構造の中で、新入行員から3年目までの若手層は極めて不利な立場に置かれている。彼らは会社の指示通りに働き、ノルマに追われ、研修で資格を取得させられながら、給与ほぼ据え置きで過ごすことになる。5年目に主任に昇格するまで、つまり最速でも5年間、彼らの基本給はほぼ動かない。

年功序列そのものは日本の大企業では珍しくない。しかし、昇給ペースの遅さと初任給の低さが組み合わさると、若手社員の人生設計に大きな影響を与える。30歳になっても年収400万円台、という社員が多数存在する職場だ。

住宅ローンを組みたくても、現在の年収では融資が限定される。結婚や出産といったライフイベントも経済的制約を受ける。この状況下で、京都銀行は2024年4月から初任給を26万円に引き上げた。

月給で3万5000円のアップだ。一見、改善の兆しに見える。ところが、このアップの対象は新卒採用者のみであり、既存社員の待遇改善は置き去りにされた。

すでに働いている若手・中堅層は、この初任給引き上げの恩恵を受けられない。むしろ、後進の新卒社員が自分たちより高い給与で入社してくることになり、相対的な不満感を招く可能性さえある。新卒だけを優遇する給与施策は、既存社員の士気を損なうものだ。

給与体系の改革が必要な局面で、後付けの対症療法に過ぎない。この初任給引き上げが何を示しているか。それは、京都銀行が若手層の離職防止に危機感を感じている証拠でもあり、同時に、既存社員の待遇改善には本気で取り組まない姿勢の表れでもある。

初任給引き上げは新卒だけ｜既存社員の待遇改善は置き去り

初任給26万円という水準は、地方銀行の中では標準的な水準に戻した、という見方もできる。ただし、その変更が新卒者にのみ適用される点が重要だ。すでに入行している若手・中堅層の給与は変わらない。

既存社員の給与を上げるには、給与テーブル全体の見直しが必要になる。その場合、人件費は大幅に増加する。京都銀行の経営層は、それを避けたのだ。

代わりに、新卒採用者の処遇を改善することで「改革の実績」を示し、採用競争力を高めることに注力した。これは多くの企業で見られる施策だが、現場の士気という観点では決して効果的ではない。既に3年働いている若手行員は、自分たちの給与が3年間据え置きのままであることを知っている。

その横で、新卒者がより高い初任給で入社してくるのを見ることは、決して気持ちの良い経験ではない。京都銀行の給与制度の現状は、極めてシンプルだ。古い。

年功序列で時間をかけて昇給させるというモデルは、かつての高成長期、人口増加期には機能した。しかし、デフレーション下で競争が激しくなった現在、若手層を低く買い叩きながら、上層部の給与を守る構造は、人材流出を加速させるだけだ。初任給の引き上げは、その場しのぎの対応に過ぎない。

根本的な問題は、給与体系そのものにある。年功序列を温存しながら、新卒だけを優遇するというやり方は、既存社員との分断を招き、組織全体の一体感を損なうものだ。

営業ノルマ至上主義が生み出すパワハラ構造｜支店長の機嫌で人生が決まる職場

京都銀行で働く社員が繰り返し指摘する問題の一つが、営業ノルマ至上主義だ。給与は低く抑えられているが、その代わりに営業成績に対する圧力は非常に高い。融資件数、定期預金残高、投資信託の販売額、カード申込件数など、項目ごとに細かくノルマが設定されている。

問題なのは、ノルマ達成をめぐる職場のプレッシャーが、しばしばパワハラ的な言動につながっているという点だ。複数の退職者コメントから見えるのは、「数字が取れなければ怒鳴られる」「1時間立たされて叱責される」といった光景だ。10年以上前の退職者からも、最近の退職者からも、この構造は変わっていない。

支店長のマネジメントスタイルが個人差に左右されるため、同じ京都銀行でも支店によって職場環境が大きく異なる。成績管理に厳しい支店長の下では、常に緊張感が続く。一方、比較的緩い支店長の下では、ノルマ達成までの過程に多少の余裕がある。

この不平等さが、従業員の間に不満を生み出す。

「数字か退職か」｜顧客本位ではなく目標達成至上主義の現場

営業ノルマが絶対的な価値を持つ職場では、顧客の利益は二次的になってしまう。複数の現・退職者から聞かれるのは、「本当に必要な融資ができない」「顧客本位ではなく銀行本位の営業になっている」といった声だ。具体例として、「お金をたくさん持っている企業にのみ融資する傾向がある」というコメントがある。

つまり、本当に資金が必要で、かつ返済能力がある中小企業には融資しないが、既に資金が充分にある大手企業には融資する、という逆転した現象が起きているということだ。これは、融資額が大きく、ノルマ達成に直結する案件を優先するという判断から生まれる。このノルマ至上主義は、銀行としての社会的責任とも矛盾している。

中小企業金融の円滑化、地域経済の育成といった名目で、銀行は公的な役割を担っていることになっているはずだ。ところが、現場では目標達成が最優先されるため、そうした大義名分は空文化している。事務職にまで営業をさせられるという報告もある。

本来、企画や管理を行う部署の社員が、テレセールス（電話営業）に駆り出されるのだ。人員を増やさずにノルマを達成させるには、こうした無理が必然化する。

支店によって残業時間が倍違う｜ハズレ配置で人生ロスする可能性

京都銀行の平均残業時間は月20時間程度だと報告されている。一見、そこまで多くない数字に見える。ただし、この「平均」は非常に曖昧な数字だ。

実際には支店による差が非常に大きいからだ。定時で帰れる支店がある一方で、毎日のように夜9時、10時まで残業が続く支店もある。支店長のマネジメント姿勢、営業エリアの競争環境、市場の飽和度によって、同じ京都銀行の社員でも人生が大きく異なる。

若手社員の配置は、多くの場合は希望と無関係に決定される。希望配置制度があったとしても、ビジネスロジック上、人材が必要な部署に配置される。つまり、「忙しくて環境の悪い支店」に若手が集中する傾向がある。

その支店で3年、5年、10年と過ごすことになれば、人生全体にわたって過度な労働環境が続くことになる。毎月20時間の残業は、そう多くないように聞こえる。ただし、支店によっては月40時間、50時間の残業がある。

週当たりにすれば、10時間以上の超過勤務だ。そうした支店で若手時期を過ごすことは、スキル習得の時間を失い、プライベートの時間も奪い、心身の疲弊をもたらす。支店配置は、異動という名目で数年ごとに変わる可能性がある。

ただし、若手時期の最初の配置がハズレだった場合、その数年間は取り戻せない。同期の別の支店の仲間が定時で帰宅し、スキル習得や自己啓発に時間を使っていた一方で、自分はずっと残業に追われていた、という経験は、後々のキャリア形成にも影響を与える。

京都の人口減少が直撃｜2045年に16%減、営業基盤が消滅する現実

京都府の人口は、2020年時点で約255万人だった。推計によれば、2045年には約210万人まで減少する。わずか25年間で、16%の人口が消える計算だ。

この数字は、何を意味しているのか。銀行のビジネスモデルは、顧客数と預金量、融資先の数に依存している。人口が16%減るということは、営業基盤そのものが縮小するということだ。

京都銀行の営業エリアは京都が中心だが、兵庫県、大阪府、奈良県、滋賀県、愛知県、東京都にも支店を有する広域型地方銀行だ。ただし、その心臓部である京都での人口減少は、経営に直結する。人口減少地域で銀行経営を続けるには、市場シェアを高めるか、新規事業に進出するか、経営効率を高めるか、のいずれかが必要になる。

京都銀行が選択したのは、支店数を増やしつつ、人員は据え置く、という戦略だ。つまり、効率化による対応だ。

大手企業頼みの経営構造｜任天堂・オムロンの業績悪化は直結リスク

京都銀行の財務基盤は、表面的には堅牢に見える。保有している有価証券による含み益が大きく、不良債権比率も低い。その理由の一つが、京都を本社とする大手企業、特に任天堂、オムロン、京セラといった一流企業の株式を大量に保有していることだ。

これらの企業の経営が好調な間は、保有株式の価値が上昇し、京都銀行の含み益も増える。ところが、これは両刃の剣でもある。大手企業の業績が悪化すれば、株価は下落し、含み益は減少する。

さらに、こうした大手企業との取引関係は、融資の重要な顧客基盤にもなっている。大手企業の業績悪化は、直結リスクなのだ。実際、任天堂やオムロンの業績変動は、過去数年でも見られている。

新興企業の台頭、市場の転換によって、かつての一流企業も経営環境の変化に直面する。京都銀行のビジネスが、こうした限定された大手企業の動向に大きく左右されるという構造は、長期的には脆弱性を示唆している。中小企業金融の充実という課題もある。

京都銀行は、大手企業の融資に重点を置いているため、中小企業への対応が手薄になりやすい。ただし、人口減少と産業空洞化の時代には、むしろ中小企業の事業承継や経営革新への支援が重要になる。その領域で十分に対応できているかどうかは、疑問の余地がある。

支店増加なのに人員据え置き｜少数精鋭で消耗する若手スタッフ

京都銀行の興味深い戦略の一つが、他行が支店を減らしている中で、支店を増やし続けているという点だ。この施策の意図は、営業基盤の維持・拡大にあるだろう。ただし、支店数を増やしながら人員は据え置くという運営方法は、現場に大きな負担をかける。

1支店あたりの職員数が減少することで、結果的に「少数精鋭」を実現しようとしている。ただし、この少数精鋭は、主に若手スタッフの労働集約化によって成り立つ。経験豊かな中堅社員や管理職の数は相対的に変わらないまま、若手に対する業務量だけが増加する構造だ。

複数の退職者から聞かれるのは、「支店を増やしている割に人数を増やさないため、非効率である」「少数精鋭で消耗する」といった感想だ。これは、表面的な効率化が、実は現場の疲弊をもたらしているという矛盾を示している。人員を据え置きのまま支店を増やすということは、営業エリアのカバーが薄くなるということでもある。

各支店の営業力が分散し、競争地域での優位性が低下する可能性もある。同時に、若手社員の離職リスクも高まる。低賃金で過度な労働を強いられる環境では、別の道を探ることが自然な選択肢になる。

持ち株会社化から1年半｜経営統合の「成果不明確」が示す構造改革の停滞

京都銀行は2023年10月1日、持ち株会社である京都フィナンシャルグループへの経営体制に移行した。目的は、銀行業務と証券業務、信託業務をワンストップで提供し、経営統合によるシナジーを生み出すことにあった。ただし、その後1年半を経た現在、この経営統合の成果は極めて不明確だ。

新しい組織構造による相乗効果が実感できていない、という現職者のコメントもある。組織が複雑化しただけで、実質的な改革につながっていないのではないか、という疑問が浮かぶ。持ち株会社化は、確かに新規事業の展開や業務効率化の可能性を開く。

ただし、その実現には、組織文化の大幅な改革が必要不可欠だ。古い体質のままで、新しい組織構造を被せただけでは、相乗効果は生まれない。

デジタル化で後手に回る｜「新しいことを嫌う風土」が競争力を奪う

銀行業界全体がデジタル化の波に直面している。メガバンクはもちろん、地方銀行でも、モバイルバンキングやAPI連携などの新しいサービスを展開している。ネット銀行との競争に対抗するには、デジタル化への迅速な対応が必須だ。

ところが、京都銀行の現場から聞かれるのは、「新しいことを嫌う風土がある」「スピード感に欠けている」といった声だ。複数の時期の退職者からこうしたコメントが寄せられているという事実は、この風土が一時的なものではなく、構造的な問題であることを示唆している。体育会系の組織文化、毛染め禁止やネイル禁止といった旧態依然とした人事管理、マニュアル至上主義といった特徴は、すべて「新しいことを嫌う風土」の表れだ。

こうした環境では、若き人材が新しいアイデアを持ち込んでも、「前例がない」「上司の許可が必要」といった理由で却下されやすい。デジタル化への対応が遅れるということは、競争力の低下を意味する。ネット銀行に顧客を奪われ、メガバンクにも侵食され、やがて地域内でのポジションも脅かされる。

京都銀行が現在、地元で信頼を得ているのは、多くの場合、ブランドと既存の顧客基盤による慣性に過ぎない。その慣性が失われれば、競争力は急速に減少する。経営統合によって、デジタル変革の専門チームが設置された可能性もある。

ただし、現場の風土が変わらなければ、その努力は限定的だ。上層部が「デジタル化が必要」と掛け声を上げ、新しい部門が立ち上がっても、既存の支店では相変わらず昭和的な営業方法が続く、という分裂状況が生まれやすい。

女性管理職は増加するも離職は止まらず｜キャリアの天井が見える職場

京都銀行は、女性管理職の比率を増やす施策を進めている。2025年7月時点で、女性管理職の比率は17.7%だ。一見、改善の兆しが見える。

ところが、現職者や退職者のコメントからは、矛盾した現実が浮かび上がる。「女性で定年まで働いている方が少なく、係長ほどのポジションになった方も次々と辞めていっている」という証言だ。つまり、女性管理職は増加しているが、その一方で女性の離職も止まっていない、という状況だ。

理由は単純だ。女性が管理職に登用されても、その先のキャリアパスが見えない。さらに、法人営業は男性主体、個人営業は女性主体という人事配置の傾向があり、女性社員がキャリアの天井に当たるのは早い。

係長までは登用するが、その先は限定的、という構造では、女性社員の中長期的なモチベーションは保ちにくい。女性管理職の比率という見た目の数字は改善しているが、組織の深部にある性別による配置差別や、キャリアパスの制限は改善されていない。この表面的な改革と現実のギャップは、女性社員が組織に対して感じる違和感を強める。

キャリアの天井が見える職場では、優秀な女性ほど早く退職する傾向がある。京都銀行もこの例外ではなく、複数の女性が係長職に就いた後も離職を選択している。組織として女性を活用する気があるなら、見た目の「女性管理職数」ではなく、その先のキャリアパスをどう作るかが重要だ。

その施策が見当たらない限り、女性職員の離職は続くだろう。

京都銀行で働く人が感じる「稼げない」という感覚は、単なる給与水準の問題ではない。給与が低く、昇給が遅く、ノルマの圧力は強く、労働環境は支店によって大きく異なる。さらに、営業基盤そのものが縮小し、経営統合による改革も進捗が不透明だ。

古い体質のままでは、デジタル化の波にも対応できない。女性のキャリアも、男性のポストも、減少していく現実が待っている。地方銀行全体が斜陽産業化している時代に、京都銀行もまた、その流れの中にある。

「安定」と呼ばれる仕事の実態は、構造的な課題に満ちた職場だ。その現実に気づくことが、自分の人生設計を考え直す第一歩になるはずだ。

では、どうすればいいのか？

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