変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは
「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。
メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。
地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。
年収464万円の現実―有価証券報告書751万円との正体不明なギャップ
池田泉州銀行の有価証券報告書に記載される平均年収は751万円です。一方、OpenWorkなどの口コミサイトに寄せられた働く人の声が示す平均年収は464万円。その差は実に287万円です。
この数字の乖離は、決して単なる統計上のズレではなく、銀行で働く人の人生に直結した現実を物語っています。報告書の751万円という数字は、ホールディングス持株会社の管理職層を含めた平均です。一方、464万円というのは、OpenWork に寄せられた365名の社員から得られた、より現場に近い実態です。
つまり、若手から中堅まで、営業店で働く人たちの給与水準は、公表数字の半分以下に近いということを意味しています。
時給換算したら見える、若手行員の給与水準
若手行員の給与を具体的に時給換算すると、その現実がより鮮明になります。月給が手取りで20万円台前半、月間残業が平均14.9時間という勤務実態を踏まえると、実際の時給は約1,500円前後という試算も成り立ちます。週休二日制で営業店の勤務なら、年間の就業時間は約2,000時間を超えるでしょう。
それに対し、年収300万円台では、時給換算で1,500円程度。これは、首都圏のコンビニエンスストアのバイトと同等か、それより低い水準です。銀行という社会的ステータスのある職業で、金融の専門知識を要求され、営業ノルマというプレッシャーに晒されながら、働く対価がコンビニバイト並みという現実。
この落差が、多くの若手行員の心に「本当にこのままでいいのか」という問いを生み出しているのだと思われます。
ボーナスが「寸志程度」と言われる理由―3年目までは年収300万円台
新卒から3年目までの若手行員に寄せられた給与に関する言及を見ると、「ボーナスは寸志程度」「実質的にない」という声が繰り返されます。月給は決して悪くないという評価もあるのに、なぜこうした失望が生まれるのか。それは、想定されたキャッシュフローとの乖離にあります。
銀行員としてのライフプランを描くなら、多くの人は「給与 + ボーナス」で生涯の資金計画を立てます。ところが現実には、3年目までのボーナスは、ボーナスとして機能していません。3年目までは実質的に年収300万円台という状況下では、家を買う、結婚する、子どもを育てるといった人生の重要な決定が、大きく後ろ倒しになる のです。
同期入社の同年代が、他業種で既に結婚式を挙げている時期に、銀行員は依然として「いつボーナスが上がるのか」という不安の中にいます。4年目以降にようやく少し上がるという話も聞きますが、その時点で既に7〜8年の年功序列システムの中に組み込まれることになります。給与体系が固定的で昇進も遅い以上、若手時代の「我慢」がいつまで続くのか、その先の人生設計が描けないという焦燥感が、「辞めたい」という気持ちを生む土壌となっているのでしょう。
10年後のポストは何個残る？―店舗138から統廃合で進む「椅子取りゲーム」
2019年、池田泉州銀行は重大な発表をしました。当時138あった有人店舗を、今後2年で15%削減するというものです。15%とは、およそ20店舗。
その後の推移を見ると、複数の店舗が統廃合され、「店舗内店舗」という形式へと再編成されています。この統廃合の波は、単なる店舗数の減少に留まりません。支店という組織単位が消滅することは、その支店に所属する営業職のポストが消滅することを意味します。
支店長、副支店長、課長、課長代理といった昇進ルートが、物理的に減少するということです。
支店統廃合で捻出した280人をどこへ配置するのか
統廃合により捻出された人員は、銀行の発表によれば計280人。これらの人員を、「営業に配置転換する」という方針が示されています。つまり、支店という拠点がなくなった営業職は、営業部門へ異動し、新たな営業目標を与えられることになります。
しかし、ここに矛盾が生じます。営業配置を増やすということは、同時に競争も激化するということです。既存の営業職との顧客・営業地域の棲み分けが必要になり、一人当たりの営業効率が低下する可能性も高い。
にもかかわらず、個人の営業成績がキャリアに直結しない年功序列システムでは、「より多くの営業職の中で、より厳しい競争に晒される」という負の側面が強調されます。ポストは減り、ノルマは据え置きか、もしくは上がる。昇進までの年数は延びる可能性もあります。
280人の大量配置転換というのは、表面的には「営業力の強化」と聞こえますが、働く側にとっては「椅子取りゲームの椅子がさらに減る」ことを意味しているのです。
あなたの支店は10年後も存在しているのか
支店統廃合の計画が段階的に進められている以上、今この瞬間に「あなたの支店は存在している」ということが、10年後の保証にはなりません。特に郊外の小規模支店、営業成績が伸び悩んでいる支店では、その可能性はより高まります。10年後のキャリアパスを想像してください。
今、営業店に配属されている方なら、本来なら支店長への昇進という「ゴール」を見据えて働いています。ところが、そのゴール地点となるべき「支店」が、統廃合で消滅している可能性があります。となると、昇進先は本部の営業企画部門など、異なるキャリアルートになるかもしれません。
人事異動の話題を聞くたびに、自分の支店が「次は統廃合の対象になるのか」という不安が脳裏をよぎるのは、ごく自然な心理反応です。現在のポスト数から10年後のポスト数を逆算したとき、すべての若手・中堅が昇進できるわけではない。その冷徹な現実と向き合うのは、精神的に重い のです。
3年ごとの転勤と、消滅可能性都市への配属―人口減少エリアで家族の未来を描けない
池田泉州銀行の営業エリアは、大阪府全域、兵庫県阪神間、和歌山県北部、京都府南部に及んでいます。一見、広大で安定した営業基盤に思えるかもしれません。しかし、この広大なエリアの内部には、急速に人口が減少する地域が複数存在しています。
岸和田市、泉佐野市、そして周辺の泉州地域。これらの地域では、既に人口減少が進行しており、特に20〜39歳の女性人口が、2045年までに30%以上減少する推計がなされています。つまり、営業エリアの中でも大きなばらつきがあり、「成長エリア」と「衰退エリア」が混在しているということです。
岸和田・泉佐野で20～39歳女性が30%減少する中での営業配置
若手行員の配属先は、基本的に人事による一方的な決定です。北摂地域の阪急沿線という好立地の支店に配属される人もいれば、泉州地域の人口減少地帯に配属される人もいます。2〜3年ごとの転勤は当たり前であり、その異動先は本人の希望を反映する保証がありません。
人口減少地域への配属というのは、単なる「ちょっと不便な場所」ではなく、人生設計そのものに影響を与えます。例えば、配偶者がいる、あるいは結婚を考えている場合、配偶者のキャリアはどうなるのか。学校選びに悩む年代の子どもがいる場合、転校の影響はどうするのか。
これらの問題は、「銀行側の転勤命令」という一言では片付かない、家族の人生全体に関わる決定なのです。泉州地域の人口が減少しているという事実は、同時に「営業の難易度が上がる」ことも意味しています。顧客数が減り、有望な営業先が減少する中で、同じノルマを達成しろという圧力が生じます。
人口動態の逆風の中で、個人の営業努力でカバーしようとする苦労は、想像に難くありません。
住宅手当なし、転勤エリアも不透明―「自宅通勤」の約束は守られたのか
銀行側は採用時に、「自宅から通える範囲での配属」を謳うことがあります。しかし、採用後の実際の配属では、「かなり遠い支店に配置される」という相談も寄せられています。さらに、池田泉州銀行の福利厚生には「住宅手当」という項目がありません。
他の地銀では、転勤時の住宅補助や寮が用意されているケースも多いのに、池田泉州では自前で住居を確保する必要があります。つまり、異動辞令が出ても、通勤時間が大幅に延びても、住居を移さねばならなくなっても、すべて個人の負担で対応する必要があるということです。月給の手取りが20万円台の若手が、新しく住む場所を用意し、毎月の家賃を払い、通勤費を捻出する。
その現実的な困難さは、数字の上からは見えてきません。3年ごとに人生の拠点を移動させ、その都度、自分たちで新しい生活基盤を構築する。その負担の中では、家族の笑顔や、子どもの学校の友人関係よりも、「銀行の人事異動」が優先される。
その理不尽さに、多くの人が疲弊している のです。
営業ノルマと昼休憩のジレンマ―「目標達成のために高齢者に金融商品を売る」葛藤
営業店で働く職員に課せられるのは、「投資信託」「生命保険」といった手数料商品の販売ノルマです。銀行の経営において、利息の鞘が薄くなり続ける低金利環境の中で、手数料収入への依存度は高まる一方です。結果として、営業職に課せられるノルマもより厳しくなります。
この構造自体は、金融機関であれば多かれ少なかれ存在するものです。しかし、ノルマが数字として機能し始めるとき、営業活動は徐々に「顧客のためになる提案」から「ノルマを達成するための営業」へと変質していきます。その変質の過程で、営業職の心理には葛藤が生まれます。
ノルマ達成のためのしわ寄せ
営業ノルマを達成するために、営業職は顧客層を広げていきます。新規開拓、既存顧客の掘り起こし、そして、より弱い立場にある顧客層への営業も増えます。高齢者は、金融リテラシーが相対的に低く、営業職の勧めに従いやすいという特性があります。
昼間に支店に来店する層も、高齢者の割合が高いのが実情です。「ノルマを満たすために、高齢者にも金融商品を販売しなくてはならない」という声が口コミサイトに寄せられているのは、この現実を反映しています。投資信託や一定の複雑性を持つ金融商品が、本当にその高齢者にとって必要なのか、リスク承認は十分か、といった倫理的な問いを脇に置いて、数字の達成を優先する圧力が存在するということです。
営業職の側には、「自分たちの生活給を稼ぐため」という正当な理由があります。ボーナスが月給の1ヶ月分未満という現状では、ノルマ達成への切迫感は当然のものです。その切迫感と、「高齢者に複雑な商品を売る」ことへの心理的な違和感の板挟みの中で、営業職は疲弊していくのです。
手数料収入依存の収益構造がもたらす心理的負担
銀行全体が手数料収入に依存する経営構造を取っている以上、営業職個人がその圧力から逃れることはできません。融資での利ざやでは稼げない。だから、手数料商品の販売枠を拡大しろ。
その指示が、営業職の現場まで落ちてきます。昼休憩の時間さえも、営業活動の延長となる場面があります。「休憩時間中に顧客から問い合わせが来たら対応する」という暗黙の了解。
その中では、昼休みは真の意味での「休み」にはならない。週に5日、毎日のようにその状態が続けば、肉体的疲労もさることながら、心理的な負担は蓄積していきます。「良い営業」と「倫理的な営業」が相反する状況の中で、営業職は常に後者を後回しにすることの心理的コストを払わされている のです。
月給や年収という数字では表れない、その心理的な損耗が、多くの人を「辞めたい」という気持ちへと追い詰めているのではないでしょうか。
これらの問題は、池田泉州銀行に限った話ではなく、多くの地銀が抱える構造的な課題です。しかし、だからこそ、その中で働く人が感じる「辞めたい」という気持ちは、決して逃げではなく、その環境に対する健全な違和感 なのだと言えます。あなたが感じている違和感は、あなた個人の弱さではなく、システムそのものが生み出している矛盾への、正当な反応なのです。
では、どうすればいいのか？
銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。
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