東邦銀行をやめたいと感じるのはなぜ？働く人の本音と現実

変わりゆく銀行業界―「安定」の幻想とは

「銀行員は安定している」そう思われていた時代は、もう過去のものかもしれません。みずほ銀行は、今後10年間で1万9000人の削減を計画しています。三井住友銀行も、店舗統廃合を加速させています。

メガバンクでさえ、この状況です。「大きすぎて潰れない」と言われていた存在が、今、大規模なリストラと店舗削減を進めている。これが意味することは何でしょうか。

地方銀行は、さらに厳しい状況に置かれているかもしれません。

年収609万円で週18時間の残業―時給換算したら見えた現実

東邦銀行の平均年収は609万円から667万円程度とされています。福島県内での位置づけとしては「最上位水準」です。安定した給与。

地元で尊敬される職業。入行した当初、そう思っていた人も多いでしょう。しかし、その数字だけでは見えないものがあります。

週18時間の残業を月間で積み重ねると、実際の時給はどうなるのか。公式発表では「ワーク・ライフ・バランス重視」という掲げ方をしていても、現場ではどう感じるのか。年収609万円を月収に換算すると約50万円です。

一見、悪くない。ですが、週18時間の残業を月間で計算すると、月約72時間の残業が上乗せされます。つまり、基本給だけでなく、残業代込みの年収を総労働時間で割ると、時給換算は思ったほど高くはありません。

月給を総労働時間で割れば、コンビニエンスストアのアルバイト並みになることもあります。そう気づくのは、数年経ってからです。

有価証券報告書と口コミサイトの○○万円のギャップ

東邦銀行の有価証券報告書では、確かに平均給与が記載されています。ですが、その「平均」がどのように構成されているのか。勤続年数の長い部長クラスが平均を引き上げている可能性があります。

同じ年代で比較すると、実際には「最上位水準」が実感できないという声も聞かれます。実は、地方銀行全体で見ると、609万円という数字は決して特殊ではありません。地方銀行の多くが同程度の給与水準を提示しており、福島県内で「最上位」であっても、全国比較では平均的な水準に過ぎないのです。

その事実に気づくのは、転職を検討し始めたときです。「安定」と「充実感」のバランスが、想像していたほどではないことに気づくのです。

福島県内「最上位水準」の年収が、実は地方銀行の相場でしかない理由

東邦銀行は福島県内の第一地銀です。県内での地位は揺るぎません。その結果、給与水準も「県内では最上位」となっています。

ですが、これは「福島県内という限定的な市場での最上位」という意味です。地方銀行業界全体では、各地域で同様の給与水準が設定されています。北陸、中国、四国、九州の各地方銀行も、地域内では「最上位水準」を謳っています。

つまり、東邦銀行での年収は、地方銀行システム全体で規定された「相場」に過ぎないのです。さらに言えば、福島県の経済規模や消費額を考えると、その給与水準で妥当かどうかも微妙です。銀行の利益率が産業全体で圧縮される中、「安定した給与」という看板は、実は経営効率化によって支えられています。

働く人の給与を守るのではなく、組織を守るための最小限の投資という側面もあります。そう感じるのは、数年経過して、昇給が頭打ちになる時期です。

「ノルマがきつく、達成しても半年ごとに繰り返し」―営業ノルマの終わりなき地獄

「ノルマがきつく、達成しても半年ごとに繰り返し」――これは東邦銀行の退職者の実際の声です。この一文が、多くの現員・元員から共感を呼ぶのはなぜか。それは、銀行の営業構造そのものの問題を象徴しているからです。

東邦銀行では、営業目標が次々と設定されます。半年ごと、四半期ごと。目標達成は当然として、その先にすぐ次の目標が待っています。

達成した喜びはつかの間、次のターゲットに向かわなければならない。この「終わりなき繰り返し」は、営業職の疲弊を生み出します。特に預金残高の目標は、個人客、法人客、それぞれで設定されています。

保有商品の多角化、投資信託の販売目標、ローン実行額…。これらが相互に関連しており、一つの目標を達成しても他の部分で遅れが出ると、支店全体の評価が低下します。その連鎖が、働く人の心理的負担を増していきます。

目標達成率の計算式が変わる、支店ごとに異なる「隠れたノルマ」

興味深いことに、東邦銀行では支店ごとに目標達成率の計算式が異なるという話も聞かれます。本部が設定する「公式な目標」と、支店長が独自に解釈する「支店独自の目標」です。公式な目標は、有価証券報告書にも記載される「全社統一ルール」です。

ですが、支店ごとの地域特性、市場規模、競争環境の違いを理由に、実際の評価基準は変わることがあります。つまり、同じ成績でも、A支店では「達成」と評価され、B支店では「未達」と評価される可能性があるのです。この「隠れたノルマ」と「公式な目標」のズレが、働く人を混乱させます。

何が正解なのか、何を目指すべきなのか不明確なまま、営業活動を続けなければなりません。支店長の裁量に評価が左右される構造は、公平性を損ないます。その不公平感が、辞めたいという気持ちを強化していきます。

「お願い営業」で顧客に頭を下げ続ける日々

銀行営業は、もともと「販売」ではなく「提案」という建前で進められます。しかし現実は、営業目標を達成するために、顧客に頭を下げ続ける営業になります。これは東邦銀行に限った話ではありませんが、福島県という「小さな市場」では顕著です。

顧客層が限定的です。貸出先も預金先も、地元の企業、個人に集中しています。その限定的な市場で目標を達成するには、既存顧客への「提案」が繰り返されます。

同じ顧客に、何度も投資信託の購入を勧める。ローンの借り換えを提案する。複雑な商品を説明する。

顧客からすれば、「営業」に見える関係です。そして、顧客に断られても、営業目標は変わりません。むしろ、達成率が下がった分、上司からのプレッシャーが増します。

営業は「相手を説得する力」を求められ、「相手の気持ちを尊重する」ことは二の次になります。こうした環境で、毎日顧客に頭を下げ続けるのは、心理的な負担が大きいのです。 辞めたいと感じるのは、営業職としての疲弊ではなく、その構造への違和感かもしれません。

3年ごとの転勤と家族の人生設計―県内○市町村が消滅可能性の中で

東邦銀行では、異動のサイクルが明確です。おおむね3年ごとに転勤が発生します。これは、人事評価システムの一環として位置づけられており、異なる支店での経験を積ませることが目的です。

しかし、「家族を連れての転勤」は、個人の人生設計に大きな影響を与えます。配偶者が仕事を持っていれば、そのキャリアは中断を強いられます。子どもがいれば、転校が伴い、友人関係や学習環境が変わります。

親の介護が必要な場合は、その責任と転勤が衝突します。銀行組織としての「人材育成」と、個人の「人生設計」は、必ずしも一致しないのです。さらに問題なのは、転勤先の選定です。

東邦銀行の営業エリアは福島県内が中心です。県内に123の店舗を構えており、転勤はこれらの支店間で行われます。その転勤先が、今後も存在し続けるのか。

その不確実性が、働く人の不安を高めています。

配偶者帯同制度があっても、転勤先の学校選択肢は減り続けている

東邦銀行は2023年、配偶者帯同制度を導入しました。これは一見、ワークライフバランスを重視する施策に見えます。配偶者が転勤に同行することで、家族分離を避けられるからです。

しかし、その制度が実質的に意味を持つかは、転勤先の環境次第です。転勤先が福島県内の小規模支店だった場合、配偶者が同行しても、そこで仕事を見つけられるのか。子どもの教育環境は充実しているのか。

これらの問いに、制度は答えません。福島県内では、人口減少が進んでいます。特に県内の地方都市では、この傾向が顕著です。

学校の統廃合が相次ぎ、教育環境が縮小しているエリアも少なくありません。「配偶者帯同制度がある」という制度面の充実と、「実際に家族で暮らせる環境があるか」という現実のギャップが生まれています。制度はあっても、使える環境がない。

そうした状況の中で、転勤辞令を受け取るのは、単なる「異動」ではなく、家族の人生設計に対する一方的な決定に感じられるのです。

あなたの次の異動先の支店は、10年後も存在するか

これは、東邦銀行の働く人が抱く、最も深刻な不安かもしれません。3年ごとの転勤サイクルは、「組織の人事管理」という名目で行われています。ですが、その基盤となる「支店ネットワーク」が縮小している現実を、誰もが感じています。

福島県の人口は、統計的に確実に減少しています。県内市町村の中には「消滅可能性都市」に分類されるところもあります。つまり、現在あなたが転勤する可能性のある支店の中には、10年後に存在しないかもしれません。

さらに言えば、銀行業界全体でデジタル化が進み、店舗の必要性そのものが問われ始めています。統廃合の波は、すでに東邦銀行でも起きています。「3年ごとの転勤」という人事ルールは、「支店が存在する」という前提の上に成り立っています。

ですが、その前提自体が揺らいでいるのです。つまり、あなたが転勤先として指定される支店は、5年後、10年後に存在するのか。その不確実性の中で、家族を連れて転勤し、新しい環境に適応させるのは、並ならぬ決断を要求するのです。

この構造的な矛盾を感じるのは、決して弱さではなく、将来への真摯な向き合い方なのです。

支店によってパワハラが当たり前―「福利厚生充実」の文字の裏側

東邦銀行は、福利厚生の充実をアピールしています。育休制度、リフレッシュ休暇120日、社宅・寮の完備。書類上では「働きやすい環境」が謳われています。

ですが、口コミサイトには「支店によってパワハラやセクハラがある」という証言が複数、記載されています。これは、制度と現実のギャップを示す最たる例です。どれほど充実した福利厚生が制度として存在していても、その制度を使える環境がなければ、形骸化しているのと同じです。

支店によって環境が異なるというのは、人事評価の「公平性」に関わります。A支店では育休取得が一般的でも、B支店では取りづらい雰囲気があれば、同じ制度でも利用可能性が変わるからです。これは、銀行全体の課題というより、支店の「文化」や「管理職の方針」に依存する問題です。

その結果、働く人は「自分の配属支店は大丈夫か」という不安を抱きながら、キャリアを進めることになります。

育休制度は書類に存在するが、体育会系営業環境では取りづらい現実

育休制度は、厚生労働省の指導の下、多くの企業で整備されています。東邦銀行も例外ではなく、育休制度は正式に導入されています。くるみん認定（子育てサポート企業認定）も取得しており、制度面では「女性活躍推進」に取り組んでいます。

しかし、営業職が中心の銀行組織では、「育休を取って復帰後、営業目標を達成できるのか」という無言のプレッシャーが存在します。育休からの復帰者は、育休中に失った「営業関係」を再構築しなければならず、その心理的負担は大きいものがあります。また、営業環境は「体育会系」と表現されることが多い銀行業界では、育休取得そのものが「キャリア上の損」と見なされる傾向があります。

制度上は「取得権がある」ですが、実際に取得した場合の人事評価や昇進への影響を考えると、「言い出せない」という雰囲気が生まれやすいのです。つまり、制度が存在することと、それを使える環境があることは、別問題なのです。 これに気づくのは、自分や同僚が育休を取得する段階です。

「書類には存在するが、現実には使えない」という矛盾を経験するのです。

リフレッシュ休暇120日の理由―心身の不調を抱える行員の数

東邦銀行は、リフレッシュ休暇として最大120日の取得が可能と明記しています。これは、全国の銀行と比べても、かなり充実した制度です。ですが、この制度の充実度そのものが、別の現実を示唆しているとも考えられます。

なぜこれほどの日数を用意する必要があるのか。それは、心身の不調を抱える行員が一定数いるという現実の反映かもしれません。実際、営業環境の厳しさ、ノルマプレッシャー、転勤による家族の分離や環境変化など、銀行という環境がもたらすストレスは大きいものです。

その結果、休職や復帰支援の必要性が、これほどの休暇制度として体現されているとも読み取れます。制度は充実していますが、その制度を多くの人が使わざるを得ない状況があるなら、それは問題の本質が別のところにあることを示しています。つまり、福利厚生の充実は、働く環境の改善と同義ではなく、むしろ改善が難しい構造的問題の「補い」として機能しているとも言えるのです。

その現実に気づくのは、同僚が休職に入ったときかもしれません。そのとき初めて、「充実した福利厚生」と「心身を傷める環境」が表裏一体であることに気づくのです。

では、どうすればいいのか？

銀行一筋は大きなリスクを伴う時代です。収入源を多様化することが重要。でも、「どうやっていいのか分からない」AI副業とか聞くけど、具体的に何をすればいいのか。

その気持ち、よく分かります。実は、私はこれまで2000人以上の方の相談に乗ってきました。みなさん、同じような悩みを抱えていました。

「何から始めればいいのか」「自分にできるのか」「失敗したらどうしよう」でも、一歩踏み出した人たちは、確実に変わっていきました。LINEでは、私が実際にやってきた方法を具体的にお伝えしています。押し売りではなく、あなたの状況に合わせた提案をしたい。

まずは話を聞いてみませんか？

ここまでブログを読んでいただきありがとうございます！